培訓(xùn)背景與必要性：

1：企業(yè)的班組長等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，角色的認(rèn)知不全面，這與現(xiàn)代企業(yè)對班組長的要求相差很遠(yuǎn);

2：很多班組長的管理知識很松散，沒有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問題時(shí)，無從下手，該如何尋找有效解決問題的途徑不了解;

3：班組長等基層管理者該掌握哪些管理技能和實(shí)戰(zhàn)技巧不清楚，如360度溝通，班組該如何激勵(lì)，該如何有針對性的經(jīng)營員工;

4：針對新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理對象，應(yīng)該實(shí)施哪些管理上的創(chuàng)新并落地是班組建設(shè)中的一項(xiàng)新內(nèi)容;

5：高績效的管理和創(chuàng)新型的班組建設(shè)實(shí)施不到位;

6：工作效率低下，信息經(jīng)常出現(xiàn)失真和截留現(xiàn)象，導(dǎo)致工作落實(shí)不到終端;

7：該如何創(chuàng)建積極的班組文化不了解，團(tuán)建工作與上級導(dǎo)向不一致;(參觀考察海爾總部工業(yè)園)

目的與目標(biāo)：

對班組長進(jìn)行全面的角色定位、管理技能、實(shí)戰(zhàn)技巧、問題解決以及人員管理方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，把班組長打造成真正的“零號首長”。

培訓(xùn)對象：

班組長、工段長等基層管理者;后備班組長與骨干員工;

第一模塊：班組管理內(nèi)涵及角色認(rèn)知

一：管理的概念：

1：現(xiàn)代企業(yè)管理核心的轉(zhuǎn)變：

案例：“中國式管理者”對于管理的詮釋?

某大型企業(yè)集團(tuán)管理者對 “班組管理”的獨(dú)到詮釋：源頭活水論?

互動(dòng)研討:為什么小馬不是一個(gè)優(yōu)秀的班組長?

2：精細(xì)化管理之內(nèi)涵：3A管理

案例:3A管理的內(nèi)涵?

OEC管理的核心?四個(gè)焦點(diǎn)?四大差異?

班組長3A管理的工作體現(xiàn)?

3：績效之內(nèi)涵：

一線基層管理者的結(jié)果導(dǎo)向:

互動(dòng)練習(xí):哪個(gè)班長最稱職?

4：現(xiàn)代企業(yè)基層團(tuán)隊(duì)管理的兩大管理宗旨：

5：基層團(tuán)隊(duì)管理的思想理論基礎(chǔ)：

互動(dòng):球體往上滾動(dòng),止擋需要向上移動(dòng)嗎?(參觀考察海爾卡奧斯集團(tuán))

二：基層團(tuán)隊(duì)管理之內(nèi)涵：

1：企業(yè)三層級劃分：班組----執(zhí)行層?

2：基層團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)：

案例：管理者工作時(shí)間比例的分配?----例行工作，問題工作，創(chuàng)新工作

3:班組長的角色認(rèn)知、職責(zé)、素質(zhì)要求：

如何理解“首長”?從“管理”到“管控”到“經(jīng)營”?

班組長的具體職責(zé)分類解析?

現(xiàn)代企業(yè)班組長的六大素質(zhì)?

案例：某大型企業(yè)集團(tuán)選拔班組長的條件?對班組長的要求及評價(jià)?

第二模塊：班組管理之三大體系

1：目標(biāo)體系：

什么是目標(biāo)管理：

班組目標(biāo)：

目標(biāo)的制訂與分解的兩種基本方法：

目標(biāo)的制訂與分解八大原則：

案例：如何進(jìn)行指標(biāo)和目標(biāo)的制訂與分解?

2：計(jì)劃體系：

計(jì)劃的分類：

計(jì)劃的九大要素：

計(jì)劃是用來變化的：

互動(dòng)練習(xí)：結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，班組長如何按照5W3H1S作計(jì)劃?

班組的日清分類：

案例分享：某大型企業(yè)班組長之計(jì)劃管理?

3：激勵(lì)體系：

馬斯洛的五層次需求：

激勵(lì)的基本類別：

激勵(lì)的三種基本形式：

班組日激勵(lì)如何實(shí)施：

班組10/10的實(shí)施：

練習(xí)：你該如何激勵(lì)下屬?不花費(fèi)成本的激勵(lì)手段有哪些?

互動(dòng)研討;漁夫、蛇與青蛙的故事?

詳細(xì)解析某大型企業(yè)班組長的激勵(lì)手段以及實(shí)施?

第三模塊：卓越班組長能力提升：

1：超級班組長的1個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

2：優(yōu)秀班組長的2個(gè)影響力與3力建設(shè)：

案例：執(zhí)行力體系：責(zé)任?結(jié)果?作風(fēng)?能力?方法?文化?

排查削弱個(gè)人影響力的行為有哪些?

你的執(zhí)行力達(dá)到了嗎?

你班組的執(zhí)行力有嗎?

你創(chuàng)造性執(zhí)行了嗎?

3：優(yōu)秀班組長的4個(gè)特征：

案例：四種錯(cuò)位現(xiàn)象?

4：優(yōu)秀班組長管理的5個(gè)要素：

5：優(yōu)秀班組長的5項(xiàng)職能解析：(詳細(xì)解析)

案例：班組長培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬之“876”原則?

班組長培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的“3-4”主旨?

班組長基層管理之“28”原則?

班組長與上級和下屬的“溝通”要領(lǐng)?

由PDCA閉環(huán)管理到歸零化管理的轉(zhuǎn)變?

互動(dòng)案例：小張的安全事故你該負(fù)責(zé)嗎?為什么?

如何理解組員的問題就是你的問題?

培訓(xùn)的實(shí)施：

計(jì)劃內(nèi)：三定?

計(jì)劃外：三隨?

思考：結(jié)合實(shí)際情況，思考我們的培訓(xùn)時(shí)機(jī)?

只要有變化就應(yīng)該有指導(dǎo)?

只要有溝通就應(yīng)該有指導(dǎo)?

6：班組長的6大目標(biāo)：

思考：戰(zhàn)時(shí)，三分戰(zhàn)術(shù)和武器，七分士氣

7：班組長的8大管理意識和8大行為方式：

8：班組長需提升的技巧：

A：團(tuán)建文化建設(shè)的技巧：

班組文化的內(nèi)涵：

班組文化建設(shè)途徑：

案例：建設(shè)班組文化的方法：

分享：雷尼爾效應(yīng)?

B：360度溝通的技巧：

溝通的含義、特征、原則、類別：

游戲：班組長如何進(jìn)行對上、對下和橫向的溝通?

C：時(shí)間管理的技巧：

時(shí)間與方法與效率與目標(biāo)的辯證關(guān)系：

互動(dòng)練習(xí)：班組長之一日管理?班前?班中?班后?

班組長時(shí)間管理技巧?

D：問題解決技巧：

現(xiàn)象與本質(zhì)：

解決問題三部曲：

案例：分享三部曲與班組協(xié)作?

E：現(xiàn)場改善技巧：

現(xiàn)場6S內(nèi)涵與發(fā)展：

現(xiàn)場改善的宗旨?目的?目標(biāo)?要求?

圖片與案例展示：

6S在第二階段的釋義?

6S改善是主動(dòng)的還是被動(dòng)的?為什么說現(xiàn)場是班長的影子?

F：系統(tǒng)改善技巧：

班組木桶理論與歸零管理原則：

8D系統(tǒng)改善解析與案例分享：

互動(dòng)交流解析：針對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理對象的管理新思路

1：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工的特征表現(xiàn)與心理訴求：

3：如何與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工進(jìn)行溝通：

4：如何激勵(lì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工和老員工：

5：如何處理新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工中的矛盾與沖突：

6：如何增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力：

7：如何激發(fā)員工的創(chuàng)新能動(dòng)性：

8：如何激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組:

課時(shí)： 6H/天

特色：1：突出案例和工具!突出手段、技巧和方法!突出適用性和實(shí)務(wù)性!

2：突出互動(dòng)!突出情景模擬!突出現(xiàn)場練習(xí)，拿來即用!

3：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和行業(yè)的現(xiàn)狀展開培訓(xùn)!

「卓越班組長技能提升與訓(xùn)練」咨詢電話：18612932723(同微信)　高老師