一、課程價(jià)值

2022 年，海爾集團(tuán)全球收入 3506 億元，生態(tài)收入 450 億元，連續(xù) 14 年位列全球大型家電第一品牌。海爾作為中國(guó)最具代表性的傳統(tǒng)企業(yè)，成功實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的華麗轉(zhuǎn)身。

工業(yè)革命以來(lái)，工業(yè)管理出現(xiàn)了幾個(gè)代表性的模式，但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，舊的模式已經(jīng)不能適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展。一種管理模式之所以引領(lǐng)一個(gè)時(shí)代，是因?yàn)檫@種模式能夠推動(dòng)社會(huì)發(fā)展，因此對(duì)傳統(tǒng)管理理論進(jìn)行顛覆已成為時(shí)代迫切命題。

海爾作為率先互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)管理模式的先行者，人單合一模式首次提出時(shí)間是 2005 年 9 月 20 日，已成為國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)和學(xué)者認(rèn)可的具有時(shí)代性、社會(huì)性和普適性的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理范式引領(lǐng)者，被認(rèn)為是第三次工業(yè)革命以來(lái)首創(chuàng)的顛覆性管理模式。

本課程主要聚集在海爾人單合一模式的進(jìn)化歷程、核心基因、企業(yè)平臺(tái)化實(shí)踐、用戶個(gè)性化顛覆、員工創(chuàng)客化轉(zhuǎn)型、人單合一的核心管理模型、方法論、落地工具等方面，通過多元化場(chǎng)景、獨(dú)特全景視角、企業(yè)與管理邊界突破等不同維度，輔以大量案例進(jìn)行全景解析，通過人單合一模式以用戶為中心，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展邊界和思維局限，管理能力匹配業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，同步發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)文化引領(lǐng)、管理模式引領(lǐng)、商業(yè)模式引領(lǐng)、數(shù)字化引領(lǐng)等，為企業(yè)家集中高層管理者提供工作借鑒和啟發(fā)。(參觀考察海爾互聯(lián)工廠_海信黃島工業(yè)園_海信總部)

二、課程時(shí)間

1 天，6 小時(shí)/天。

三、學(xué)員對(duì)象

企業(yè)家、公司高管、管理人員等。

四、課程大綱

一、海爾變革的因

1、時(shí)代的顛覆---三個(gè)模式顛覆與三種關(guān)系改變

1.1 商業(yè)模式的顛覆

1.2 制造模式的顛覆

1.3 消費(fèi)模式的顛覆

2、海爾變革的因(外因、內(nèi)因、基因)

3、海爾變革與發(fā)展歷程

3.1.名牌戰(zhàn)略階段解讀

3.2 多元化戰(zhàn)略階段解讀

3.3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段解讀

3.4 全球化戰(zhàn)略階段解讀

3.5 互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略階段解讀

3.6 生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段解讀

4、海爾企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐與借鑒

4.1 海爾企業(yè)文化定位與體系

4.2 物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化

4.3 海爾文化體系繼承、借鑒、參與、實(shí)踐

4.4 管理即借力：人的價(jià)值第一

4.5 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型：執(zhí)行力文化→創(chuàng)業(yè)文化

4.6 海爾文化多場(chǎng)景案例互動(dòng)與多維解析

二、海爾變革的果

1、組織生態(tài)圈：業(yè)務(wù)平臺(tái)與驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

2、產(chǎn)品生態(tài)圈

2.1 產(chǎn)品體系及生態(tài)圈

2.2 生態(tài)圈案例解析

3、海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與切入點(diǎn)—“三無(wú)與三化”

4、海爾基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)化體系化布局

4.1 互聯(lián)網(wǎng)+體系：海爾互聯(lián)網(wǎng)體系化布局

4.2 互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)客：從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客

三、海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型管理基石：人單合一模式

1、海爾變革的根本--人單合一模式

1.1 人單合一模式

1.2 人單合一模式解析

1.3 案例分享與解析(案例互動(dòng)與多維度解析)

2、海爾變革階段性成果

四、海爾人單合一模式變革的實(shí)踐與探索

1、組織創(chuàng)新探索-他組織與自組織

1.1 海爾人力資源的變革與演進(jìn)

1.2 海爾人力資源管理 S-H-A-R-P 模型

1.3 海爾人力資源管理體系本質(zhì)

1.4 海爾組織和創(chuàng)客機(jī)制創(chuàng)新探索

1.4.1 兩種組織與三種人

1.4.2 組織的轉(zhuǎn)型：架構(gòu)案例

1.4.3 員工的轉(zhuǎn)型

1.5“按單聚散”的人力資源管理模型

1.6 組織變革案例分享

2、流程創(chuàng)新探索-串聯(lián)到并聯(lián)

2.1 流程創(chuàng)新解析

2.2 案例一：流程變革案例分享—互聯(lián)工廠生態(tài)圈建設(shè)模式與各部門節(jié)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型

2.2.1 互聯(lián)工廠生態(tài)圈建設(shè)探索與實(shí)踐

2.2.2 海爾互聯(lián)工廠轉(zhuǎn)型方向

2.2.3 互聯(lián)工廠探索與實(shí)踐-二維戰(zhàn)略與生態(tài)圈落地

2.2.4 各流程節(jié)點(diǎn)(部門)如何配合變革

2.2.5 互聯(lián)工廠階段創(chuàng)新成果

2.3 案例二：流程創(chuàng)新探索案例：商業(yè)模式創(chuàng)新

2.3.1 四個(gè)模式創(chuàng)新解析

2.3.2 從商業(yè)模式角度看誰(shuí)吞噬了我們的利潤(rùn)

3、機(jī)制創(chuàng)新探索-零和博弈到共創(chuàng)共贏

3.1 核心管理工具-戰(zhàn)略損益表(宙斯模型)

3.1.1 第一象限：戰(zhàn)略-戰(zhàn)略制定與落地體系

3.1.2 第二象限：組織-組織體系變革與落地

3.1.3 第三象限：執(zhí)行-海爾 OEC 日清體系解析

3.1.4 第四象限：閉環(huán)-人單酬與二維點(diǎn)陣

3.2 二維點(diǎn)陣解析與實(shí)踐

3.2.1 二維點(diǎn)陣的思維模式

3.2.2 從戰(zhàn)略視角看-員工與企業(yè)

3.2.3 從運(yùn)營(yíng)視角看-果與因

3.2.4 從管理閉環(huán)視角看-績(jī)效與激勵(lì)

3.2.5 案例場(chǎng)景模擬與解析

3.3 投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

3.4 用戶付薪平臺(tái)

3.5 大共享平臺(tái)

3.6 創(chuàng)客孵化平臺(tái)

3.6.1 開放式創(chuàng)新平臺(tái)

3.6.2 開放創(chuàng)客孵化平臺(tái)愿景

3.6.3 開放創(chuàng)客孵化平臺(tái)架構(gòu)

3.7 案例一：輔助經(jīng)營(yíng)客戶

3.8 案例二：輔助小微建立盈利模式

4、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新探索-各自為戰(zhàn)到同一目標(biāo)

4.1 運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的框架解析

4.2 案例分享與解析

案例一：運(yùn)營(yíng)體系基本邏輯

案例二：戰(zhàn)略目標(biāo)論證框架

案例三：日清體系管理框架

案例四：信息化體系機(jī)制

案例五：小微創(chuàng)客服務(wù)

5、數(shù)字化創(chuàng)新-企業(yè)數(shù)字化到數(shù)字化企業(yè)

5.1 海爾數(shù)字化定位：不觸網(wǎng)即死亡

5.2、海爾數(shù)字化創(chuàng)新案例分享：流程再造&數(shù)字化、智能制造、工業(yè)互聯(lián)

網(wǎng)與集團(tuán)數(shù)字化等

5.3 企業(yè)數(shù)字化方法論

5.4 對(duì)企業(yè)數(shù)字化的三點(diǎn)建議

五、結(jié)語(yǔ)與展望

最后進(jìn)行分享回顧、結(jié)語(yǔ)及展望，以上即為本次分享具體綱要。

「向海爾學(xué)習(xí)管理模式創(chuàng)新--海爾人單合一模式創(chuàng)新與實(shí)踐分享綱要」咨詢電話：18612932723(同微信)　高老師