課程背景

1987年任正非先生集資2.1萬成了華為公司，2013年，超越愛立信、諾基亞等眾多國際巨頭，成為世界上最大的通信設(shè)備制造商，在100多個國設(shè)有辦事處和子公司，華為已經(jīng)成為一家跨國集團，2016年，華為銷售額達到5216億元。

華為是中國企業(yè)的一個奇跡，也是世界通信企業(yè)的一個奇跡。

人常說商場如戰(zhàn)場，本課程以培訓(xùn)師在華為近20年的工作經(jīng)歷，為您解讀華為獨特的人力資源管理，講述以奮斗者為本的干部管理。

整個授課時間2天。

課程收獲

華為是如何依靠文化統(tǒng)一思想的

華為的績效考評與分配機制

華為的員工培養(yǎng)與任職資格管理機制

華為獨特的干部選拔機制

培訓(xùn)方式

以舉例說明為主，做到理解基本理念，掌握基本實施方法。

課堂講解占30%，問題解答占20%。討論分析占50%。(華為參觀考察)

學(xué)員對象

企業(yè)中高層管理者，市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)部門及其他對華為管理、華為企業(yè)文化、華為干部管理感興趣的經(jīng)理人。

課程大綱

第一部分：如何管理18萬不同種族、不同膚色的華為人—解讀華為文化

1. 為什么說華為創(chuàng)造了奇跡

1.1 為什么任正非先生會創(chuàng)辦華為公司

1.2 華為的發(fā)展歷程

2. 解讀華為文化

2.1 華為文化產(chǎn)生的歷史根源

2.2 華為文化的里程碑事件

2.3 解讀華為的核心價值觀

3. 沒企業(yè)文化就不可能成功，學(xué)學(xué)華為如何搞企業(yè)文化

3.1 為什么華為如此重視企業(yè)文化

3.2 華為的如何打造企業(yè)文化的

案例分析：

為什么員工不認(rèn)同你的企業(yè)文化

為什么不以行踐言你的企業(yè)文化

企業(yè)文化是否需要向外方員工宣傳(華為集團考察參訪)

第二部分：為什么華為人能愿意沖鋒陷陣—解讀華為的績效考評與分配機制

1. 人力資源管理的核心目標(biāo)是什么

1.1 價值創(chuàng)造、價值評估與價值分配模型

2. 華為認(rèn)為的價值

2.1 什么是價值

2.2 實現(xiàn)價值的螺旋上升模型

2.3 創(chuàng)造價值的一個支撐、兩個輪子

3. 如何評價價值

3.1 評估價值的導(dǎo)向原則、四大難點華為和兩大手段

3.2 價值評價的方法

3.3 華為用人的“三砍”

3.4 價值評價的誤區(qū)

4. 華為的價值分配原則

4.1 價值分配原則

4.2 員工內(nèi)部股是怎么回事

4.3 股票不夠分了怎么辦

4.4 員工感覺不公平怎么辦

4.5 如何處理好物質(zhì)獎勵與精神獎勵

案例分析：

為什么改革開放會取得巨大的成績

為什么最后是秦統(tǒng)一中國

商鞅變法與華為崛起

如何低成本增加員工的凝聚力

第三部分：要做百年老店，不做曇花一現(xiàn)的英雄—華為員工培養(yǎng)與任職資格管理

1. 華為的員工招聘機制

1.1 華為新員工招聘的“過五關(guān)斬六將”

1.2 如何快速甄別員工的能力

2. 如何管理員工

2.1 如何打造超強的執(zhí)行力

2.2 員工犯錯誤怎么辦?

3. 華為的任職資格

3.1 為什么要有任職資格

3.2 任職資格的雙通道晉升模型

3.3 任職資格的等級制度

3.4 如何做任職資格

案例分析：

你們是如何招聘員工的?

為什么總說找不到合適的人

辭退在外兼職的張三，影響工作怎么辦

推諉扯皮，沒有戰(zhàn)斗力怎么辦

第四部分：火車跑得快全靠車頭帶—華為的干部選拔機制

1. 干部是成功的關(guān)鍵，干部選拔的“四維模型”

1.1 為什么華為人不能拉幫結(jié)派

1.2 為什么華為人愿意去艱苦地區(qū)工作

1.3 為什么華為特別重視案例學(xué)習(xí)

2. 干部任命的“三權(quán)分立”原則

2.1 干部提名要承擔(dān)連帶責(zé)任

2.2 黨委要有一票否決的權(quán)利

3. 為什么任總會半夜一個人等出租車

3.1 任總的優(yōu)秀人才觀

3.2 具有華為特色的“灰度”管理

案例分析：

不用自己的親信，如何打開局面?

制度與目標(biāo)，誰更重要?

第五部分：專家與學(xué)員交流，圓桌小論壇

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