摘要：

企業(yè)對員工離職進行管理，可以有效降低員工離職給企業(yè)帶來的負面影響和損失。本文針對員工離職原因、離職管理的對策及員工離職風險機制的建立進行了探討。

關(guān)鍵詞：

離職管理;風險規(guī)避

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭也是人才的競爭。隨著競爭越演越烈，員工離職已經(jīng)成為無法避免的現(xiàn)象，以致被稱為“常態(tài)”現(xiàn)象。從企業(yè)角度來看，主動辭退、解聘乃至開除不符合企業(yè)發(fā)展要求的員工，可以騰出“空間”安置新員工，這對于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)活力無疑是有利的，哪怕員工因退休離職對于企業(yè)更新?lián)Q代也是有幫助的;但是員工主動離職，特別是核心人才的離職卻是企業(yè)不希望看到的，因為核心人才的離去意味著企業(yè)核心技術(shù)、關(guān)鍵知識與技能、大客戶資源的流失，削弱了自己而增強了競爭對手，并由此引發(fā)企業(yè)工作鏈條斷裂、人力資源成本增加、員工隊伍不穩(wěn)、社會形象下降[1]，遠非 “沒有人是不可替代的”那樣輕松，企業(yè)將為此而承受一段時間的創(chuàng)痛。面對這種局面，愈來愈多的企業(yè)開始重視離職管理并建立風險防范機制以規(guī)避員工離職所帶來的風險。

一、員工離職原因剖析

對企業(yè)員工離職的原因，國內(nèi)外都有大量研究，弄清原因有助于離職管理切中要害而“對癥下藥”。根據(jù)某開發(fā)區(qū)樣本研究[2]，員工離職的主要原因是薪酬待遇(占31.0%)、個人發(fā)展空間(占19.5%)、公司發(fā)展前景(15.2%)、個人家庭原因(15.0%)，這四項合計80.7%;其他原因包括工作環(huán)境、人際關(guān)系、企業(yè)管理方式與態(tài)度、生活條件與設(shè)施幾項都不足10%，它們合計19.3%。可見，目前國內(nèi)企業(yè)員工離職原因相對單純，薪酬待遇、個人發(fā)展空間和公司發(fā)展前景成為首要選擇，而像企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、人際關(guān)系、管理方法等涉及企業(yè)文化的因素并不是很看重，用馬斯洛的《人的動機理論》來衡量，傾向于在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和實現(xiàn)自我價值需要5個層次中比較靠前的層次。許多企業(yè)決策層可能因此認為“高薪必然能留住員工”，然而現(xiàn)實卻遠非如此簡單，因為一些薪酬很高的核心員工往往會毫不猶豫地辭職，但很多薪酬較低的普通員工卻更愿意留下來。前面我們已經(jīng)分析了企業(yè)大都希望能留下核心員工，而不太在意普通員工的去留，也就是說這樣的調(diào)查雖揭示了員工離職的一些重要原因，但離職背后隱藏的因素要復雜得多。以薪酬而論，不同的人顯然有不同的心理預期，況且核心員工數(shù)量相對較少，上述調(diào)查結(jié)果難以反映出這方面的內(nèi)容，實際上核心員工更重視工作環(huán)境、團隊建設(shè)、管理風格等因素。(參觀考察上汽大通南京燈塔工廠)

二、員工離職管理的對策

1.構(gòu)建多元化的動態(tài)薪酬管理機制

熊冠星等[3]從風險決策的角度研究了薪酬水平對員工離職的影響，按照決策三參照點理論，面對風險決策人們會考慮三個參照點，即底線、現(xiàn)狀和目標。為了通俗地說明這個問題，假定王先生、張先生和李先生可以接受的最低月薪都是4千元，他們的目標都是1萬2千元，目前他們的收入是王先生3千元、張先生7千元、李先生1萬1千元，現(xiàn)在企業(yè)決定為他們各加薪2千元。根據(jù)問卷評估，王先生對加薪最滿意，其次是李先生，最后才是張先生;當他們都有離職傾向時，加薪對他們的影響順序也是一樣的。這說明無論薪酬重要性還是對離職影響方面，超越底線都比超越目標強，超越目標又比維持現(xiàn)狀強。因此，企業(yè)應根據(jù)行業(yè)、區(qū)域發(fā)展水平、最低工資等因素構(gòu)建合理的薪酬機制，使自己的薪酬水平更具競爭力。

2.創(chuàng)建良好的工作嵌入關(guān)系

傳統(tǒng)的離職理論主要關(guān)注工作滿意度、組織承諾等組織內(nèi)影響因素，而工作嵌入理論認為影響員工離職的因素要復雜得多[4]。工作嵌入就如同一張無形的“網(wǎng)”，員工與這張“網(wǎng)”的聯(lián)系越緊密，員工就越不容易離職。這張“網(wǎng)”包括組織內(nèi)各種影響因素，例如組織關(guān)系、工作環(huán)境、管理方式、企業(yè)文化等;也包括組織外的因素，如家庭狀況、鄰里關(guān)系、工作任期等。工作嵌入理論揭示了這樣的道理，與其被動地控制員工流動及降低員工離職率，不如主動地通過增加工作嵌入來保留核心員工和預防員工主動離職。措施包括通過合理配置員工-工作-組織，使員工與工作匹配的同時也與組織匹配，這樣既提高了員工對組織的認同感，也增加了員工對組織的依附性。工作嵌入還意味著人性化管理、創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部公平的機制，使得員工獲得平等的晉升、獎懲、加薪機會等。

三、員工離職風險防范機制的建立

1. 建立完善的“選、育、用、留”機制

選就是選準、選對員工。招聘時要調(diào)查清楚，不要輕易選擇那些習慣性跳槽的人員，并與選中的員工簽訂完善的勞動合同，避免勞動爭議糾紛。育就是合理培訓，通過培訓和用人實踐，識別具備核心人才潛質(zhì)的員工加以培養(yǎng)和留用，也就是那些既有能力、離職風險又較低的員工。對于技術(shù)難度較小、通用性較高的崗位可以培養(yǎng)一專多能，在工作一段時間后進行輪換調(diào)崗，這樣既可減少職業(yè)倦怠，也延長了職業(yè)保鮮期。

2.規(guī)范離職管理

首先，應加強法律文件的研究，合理利用法律武器規(guī)避離職風險。其次，規(guī)范離職面談，不管是對辭退人員的解釋，還是對自愿離職人員的挽留，其目的都是盡量減少員工離職所造成的負面影響，消除他們的不滿情緒，同時也了解他們對企業(yè)的真實看法和相關(guān)建議，這些信息可能對改善企業(yè)的管理和工作有所幫助。再次，保持與離職員工適當?shù)穆?lián)系，如生日問候或寄上有企業(yè)特色的小禮品等。最后，建立返聘機制和后備人才庫。返聘可以降低企業(yè)用工成本，所以應給予返聘人員以老員工待遇，也就是在計算工齡時將他以前在企業(yè)工作的工齡計算入內(nèi)，這樣可以打消他回歸的顧慮。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，希望永遠留用人才是不現(xiàn)實的，所以要建立后備人才庫，即制定接班人計劃，應定期對潛在接班人進行排序培養(yǎng)。

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3.動態(tài)管控員工離職風險

企業(yè)應充分利用信息化平臺，建立員工離職風險預警機制。企業(yè)應安排人力資源管理部門由專人負責分析和評估員工離職風險。按照風險管理理論，一般從風險識別、風險分析、風險控制、風險轉(zhuǎn)移等環(huán)節(jié)進行管理。由于離職風險點可能成百上千，單純靠人去管理很難管好，因此應借助信息化平臺的快速查詢檢索功能，降低人工管理的工作強度。舉例來說，通過建立風險監(jiān)控圖可以看到哪些因素的風險頻次最高、哪些最低，那么就可按照重要性程度安排管控的力度。再如風險增長率圖可以顯示不同人員的離職風險增長速度，例如張先生近期離職風險增長很快，說明他主動離職風險很高，企業(yè)如果希望留用他，就要趁早主動采取措施加以挽留。

四、結(jié)束語

有一句話講得好“凡事預則立，不預則廢”，意思是說做任何事情事先有所規(guī)劃就容易取得成功，而沒有準備失敗的機會就很大。對于員工離職這樣的事情，如果事先不進行周密的研究和規(guī)劃，等生米就要煮成熟飯了再去想辦法挽留，不僅非常被動，采取的辦法也不見得有效，因此無論是從企業(yè)現(xiàn)實考慮，還是發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，都應該重視員工離職管理，并建立完善的離職風險防范機制來將離職風險控制在最低限度。

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