【課程背景】

隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：

1. 公司制定了以項目為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做。盡管公司完成了很多項目，但新產(chǎn)品的成功率低，帶來的銷售收入不高;

2. 人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解;

3. 對績效管理的作用認(rèn)識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們;

4. 績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用;

5. 很難對不確定性高的研究工作制定績效目標(biāo)和績效計劃;

6. 考核指標(biāo)對所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作;各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮;

7. 不適當(dāng)?shù)腒PI和項目獎制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作;

8. 一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系;

9. 忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，造成負(fù)激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導(dǎo);

10. 不適當(dāng)?shù)脑u價方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結(jié)果越差;

11. 研發(fā)主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門;

12. 研發(fā)主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作;

……

如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，既能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作?如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目要求分解公司目標(biāo)?如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)?如何輔導(dǎo)知識型員工?如何對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價?是否應(yīng)當(dāng)實行考核結(jié)果的強制分布和末位淘汰?如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系?研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色?……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。(華為參觀考察)

【課程收獲】

分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)

能夠根據(jù)研發(fā)工作特點、組織特點、人員特點設(shè)計研發(fā)績效管理方案

理解高效的研發(fā)組織和流程模式，掌握研發(fā)模式與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點

掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系

有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程(績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用)

掌握通過績效管理達成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能

掌握績效管理如何與研發(fā)任職資格管理相結(jié)合

了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法

了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效激勵技能

【課程特色】

績效管理與研發(fā)特點緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合;所有績效管理方法緊扣研發(fā)工作的特點;

獨特的KPI設(shè)計方法：基于戰(zhàn)略、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計方法是謝寧老師通過多年的理論研究和實踐獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系;

將行動學(xué)習(xí)及教練技術(shù)融合到研發(fā)績效管理和激勵中，讓學(xué)員感受更深，并能形成行動計劃，方便訓(xùn)后執(zhí)行落地;

案例驅(qū)動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷;

結(jié)合常見問題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對客戶在實際工作中遇到的難題，進行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧;

關(guān)注績效目標(biāo)達成過程：突出績效計劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導(dǎo)的實用方法和工具。

強調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法;(華為集團考察參訪)

【參課對象】

總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項目組核心成員

【培訓(xùn)課時】

12課時/2天

【課程大綱】

1. 導(dǎo)入：研發(fā)目標(biāo)管理和激勵技巧

1.1. “混沌”的績效管理

1.2. 案例研討+團隊組建

1.3. 研發(fā)目標(biāo)管理和員工激勵中的常見問題

2. 目標(biāo)管理介紹

2.1. 研發(fā)人員“忙死了”現(xiàn)象的原因是什么?

2.2. 華為總裁任正非對管理者的定位

2.3. 美國大兵在戰(zhàn)場的表現(xiàn)對中基層管理者的啟示

2.4. 為什么要做目標(biāo)管理?

2.5. 怎么做目標(biāo)管理?

2.6. 幾個問題交流

2.7. 研發(fā)管理者/工程師的目標(biāo)管理/績效計劃的內(nèi)容

2.7.1. PBC的目標(biāo)：WIN(WHAT)

2.7.2. PBC的過程：EXECTIVE(HOW)

2.7.3. PBC的團隊合作：TEAM(WHO)

3. 研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計

3.1. 什么是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值?

3.1.1. 不能為了指標(biāo)，忘了目標(biāo)!

3.2. KPI設(shè)計的三種基本方法

3.2.1. BSC平衡計分卡

3.2.2. KRA/KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域

3.2.3. 職責(zé)-流程方法

3.3. 平衡計分卡介紹

3.3.1. BSC(平衡記分卡)的簡介

3.3.2. 平衡計分卡BSC——某產(chǎn)品線(案例)

3.3.3. 練習(xí)：用平衡計分卡BSC方法來度量軟件開發(fā)

3.4. 關(guān)鍵績效領(lǐng)域法介紹

3.4.1. 練習(xí)：用關(guān)鍵績效領(lǐng)域法設(shè)計項目KPI

3.4.2. 案例：產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解(關(guān)鍵績效領(lǐng)域)

3.5. 基于“職責(zé)-流程”的KPI設(shè)計方法

3.5.1. 案例：產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解(關(guān)鍵績效領(lǐng)域)

3.6. 上下級指標(biāo)分解/承接的類型

3.7. 實戰(zhàn)案例：產(chǎn)品開發(fā)部采用BSC和職責(zé)-流程法設(shè)計KPI

3.8. KPI篩選的原則

3.9. 不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成(示例)

3.10. KPI指標(biāo)按時間周期分解的原則

3.11. 小組演練：請研討某個領(lǐng)域/部門KPI指標(biāo)設(shè)計

4. 如何制定研發(fā)績效計劃?

4.1. PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式

4.2. PBC的目標(biāo)：WIN(WHAT)

4.2.1. 可以量化的就KPI

4.2.1.1. 選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.2.1.2. 確定權(quán)重

4.2.1.3. 確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.2.1.4. 確定評分標(biāo)準(zhǔn)

4.2.2. 不能KPI量化的就細(xì)化

4.2.3. 不同層級/崗位的結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向要求程度不同

4.3. PBC的過程：EXECTIVE(HOW)

4.3.1. 研發(fā)重點工作的分析途徑

4.3.2. 如何結(jié)構(gòu)化表達研發(fā)重點工作?

4.3.2.1. 結(jié)論先行

· 案例：某公司匯報材料的結(jié)論先行案例

4.3.2.2. 以上統(tǒng)下

4.3.2.3. 歸類分組

· 案例：采用歸類分組進行思考、撰寫產(chǎn)品開發(fā)部的重點工作

4.3.2.4. 邏輯遞進

4.3.3. 研發(fā)重點工作有哪些?

4.3.4. 研發(fā)例行工作有哪些?

4.3.5. 小組研討：請選擇某一管理崗位，進行研討，按照模板輸出其重點工作;

4.4. PBC的團隊合作：TEAM(WHO)

4.4.1. 干部培養(yǎng)

4.4.2. 業(yè)務(wù)技能的提升

4.4.3. 組織建設(shè)

4.4.4. 知識共享

4.4.5. 激勵與戰(zhàn)略協(xié)同

4.4.6. 文化建設(shè)

4.5. 咨詢項目案例：某公司產(chǎn)品開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼、述職報告及PBC材料闡述

5. 研發(fā)經(jīng)理/主管的工作如何分解到下屬?

5.1. 管理者和員工的PBC撰寫區(qū)別

5.2. 問題交流:如何管理不同類型的員工?

5.3. 部門工作分解的手段

5.3.1. 召開部門工作分解研討會

5.3.2. 誘導(dǎo)式提問，讓員工主動承接任務(wù)

5.3.3. “壓擔(dān)子”讓下屬承接工作任務(wù)

5.3.4. 如何確認(rèn)員工理解了你的安排及交代?

5.4. 輸出部門年度重點工作和日常工作分解地圖

5.5. 各關(guān)鍵崗位細(xì)化出承接的工作目標(biāo)、舉措、衡量標(biāo)準(zhǔn)

5.6. 各關(guān)鍵崗位按模板制定PBC

5.7. 部門主管審視PBC以及工作量評估，完善工作量不飽和的PBC

5.8. 達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃

5.9. 各類研發(fā)人員的績效計劃示例

5.9.1. 項目經(jīng)理的績效計劃

5.9.2. 軟件工程師的績效計劃

5.10. 小組研討：請選擇某主管的工作計劃，并分解到下屬?

6. 如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)?

6.1. 績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

6.1.1. 誤區(qū)1：認(rèn)為花時間做績效記錄是一種浪費

6.1.2. 誤區(qū)2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定

6.1.3. 誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程

6.1.4. 誤區(qū)4：只找個人原因，忽略系統(tǒng)原因

6.2. 實施績效輔導(dǎo)的核心技術(shù)

6.2.1. 深度傾聽

6.2.2. 有力提問啟發(fā)思考

6.2.2.1. 常見的不當(dāng)提問

6.2.2.2. 有力提問的技巧

6.2.2.3. 有力提問的應(yīng)用案例

6.2.2.4. 案例：某主管如何通過提問澄清了“因手工分板不良引起單板失效”問題

6.2.3. 有效反饋付諸行動

6.2.3.1. 積極性反饋定義、特點及應(yīng)用案例

6.2.3.2. 練習(xí)：積極性反饋應(yīng)用

6.2.3.3. 發(fā)展性反饋定義、特點及應(yīng)用案例

6.2.3.4. 采用“三明治”式反饋還是發(fā)展性反饋(BID)?

6.2.3.5. 練習(xí)：發(fā)展性反饋應(yīng)用

6.2.4. 如何診斷績效問題：績效診斷工具箱

6.2.4.1. 知識方面的問題診斷

6.2.4.2. 經(jīng)驗方面的問題診斷

6.2.4.3. 態(tài)度方面的問題診斷

6.2.4.4. 外部障礙方面的問題診斷

6.2.5. 解決沖突的GROW法則

6.2.5.1. G–承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

6.2.5.2. R–人事分離，共享信息

6.2.5.3. O–共同探討雙贏方案，達成一致

6.2.5.4. W–制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做?

6.2.6. 討論：對不同類型的研發(fā)人員如何針對性輔導(dǎo)?

7. 如何進行研發(fā)績效考核及反饋?

7.1. 績效考核的窘境

7.2. 成功進行績效評價的條件

7.3. 績效評估和述職的時間安排

7.4. 員工績效考核程序

7.5. 績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級

7.6. 績效考核等級比例分配

7.7. 績效考核的誤區(qū)

7.7.1. 光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全

7.7.2. 近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結(jié)果

7.7.3. 集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上

7.7.4. 寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)

7.7.5. 績效考核的其他誤區(qū)

7.8. 績效面談

7.8.1. 績效溝通面談是研發(fā)主管面臨最痛苦的問題：一個績效面談的案例

7.8.2. 績效面談講策略

7.8.3. 有序的績效溝通過程

7.8.4. 績效面談過程中要采取合適的語言模式

7.9. 角色扮演：根據(jù)設(shè)定的情景要求，進行績效面談模擬

8. 研發(fā)團隊激勵技巧

8.1. 激勵的前提是識別出認(rèn)同使命愿景價值觀的員工

8.2. 研發(fā)人員的素質(zhì)要求

8.3. 馬斯洛需求五個層次

8.4. 保健因素和激勵因素

8.5. 案例：優(yōu)秀部門的優(yōu)秀員工為啥換崗位?

8.6. 如何讓研發(fā)人員充滿激情?

8.7. 主管的影響力來自哪里?

8.8. 為什么愿景可以激發(fā)更持久的工作興奮感?

8.9. 如何描繪愿景?

8.9.1. 練習(xí)：描繪愿景

8.10. 高層要有使命感

8.11. 高層要有使命感VS基層要有饑餓感

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