課程背景：

是什么阻礙了企業(yè)以客戶為中心?

· “以客戶為中心”更容易被誤解成理念，在組織內(nèi)僅停留在理念層面;

· 職能型組織構(gòu)成了企業(yè)“以客戶為中心”的天然屏障，組織通過垂直行政去管理，而不是客戶需求驅(qū)動管理;

· 以老板和上級為中心。我們很容易在組織經(jīng)營的管理模式中，表面上說的是以客戶為中心，但是我們所有的權(quán)力、決策、流程和工作導(dǎo)向?qū)嶋H是以老板和上司為中心;

· 以規(guī)范和風(fēng)控為中心。尤其是總部、老板身邊的管理部門，類似監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部，他們以規(guī)范和風(fēng)控為名義，在流程中進(jìn)行大量的攔截式管理、補(bǔ)救式管理，導(dǎo)致了流程冗長，執(zhí)行效率非常低下，不能夠滿足客戶快速、正確、便宜、容易的客戶需求;

· 僅以效率為中心。在這個追求背后，往往由于追求局部的效率而犧牲了整體的客戶價(jià)值;(華為參觀考察)

為什么要學(xué)習(xí)《以客戶為中心的流程型組織變革與再造》?

為了克服阻礙我們以客戶為中心的“天然屏障”，世界主流企業(yè)中，IBM、三星、華為等逐步通過流程變革，實(shí)現(xiàn)了以客戶為中心的轉(zhuǎn)變;中國眾多優(yōu)秀企業(yè)也正在從“職能型組織”向“流程型組織”變革的道路上，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)變的企業(yè)已經(jīng)顯著領(lǐng)先。他們更加關(guān)注客戶需求，客戶和他們打交道，對比其他供應(yīng)商，他們更加快速、便宜、更加準(zhǔn)確。

回歸以客戶為中心，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容?

· 以客戶為中心的流程再造核心方法論——滲透到每一個業(yè)務(wù)背后的本質(zhì)，減少冗余環(huán)節(jié);

· 讓組織(角色、崗位、單元)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行匹配——減少多余的崗位角色、甚至部門;

· 通過變革來實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的流程再造與組織再造;

課程收益：

· 理解客戶需求的本質(zhì);

· 理解產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)服務(wù)流程的本質(zhì);

· 掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論;

· 掌握與業(yè)務(wù)流程的匹配的組織設(shè)計(jì)方法;

· 理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會驅(qū)動一場成功的組織變革。

課程大綱：

以下內(nèi)容為《以客戶為中心的流程型組織變革與再造》2天標(biāo)準(zhǔn)版課程綱要，實(shí)際授課內(nèi)容及案例分享以學(xué)員對象、客戶需求的現(xiàn)場情況，顧問做定制化分享。

第一部分：流程優(yōu)化核心理念和方法論 (第一天)

- 什么是大企業(yè)病?

- 客戶需求的本質(zhì)：快速、正確、便宜、容易;

- 如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求(哈默對“大企業(yè)病“的解決方案)：流程再造的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)再造，流程即業(yè)務(wù);

- 流程再造案例與優(yōu)秀流程的九個關(guān)鍵作用

- 價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)

· IBM\GE等公司的價(jià)值鏈與主流程

· 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主業(yè)務(wù)流程框架

· 價(jià)值鏈分析舉例，一層架構(gòu)

· 價(jià)值鏈模型練習(xí)

- FT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程

· 流程與組織的關(guān)系

· 集團(tuán)型組織定位與特點(diǎn)

· 總部職能定位

· 流程與IT的關(guān)系

- 業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示

· 邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位

· 二維圖設(shè)計(jì)方法——物流流程圖

· 練習(xí)：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業(yè)務(wù)流程圖。

- 流程管理體系設(shè)計(jì)方法

· 華為從傳統(tǒng)企業(yè)向流程型企業(yè)的轉(zhuǎn)變;

· 靠什么滿足客戶需求?

· 流程管理三件事

· 流程體系與流程的劃分

· 流程文件化管理

· 流程管理要素分析

· 流程管理關(guān)鍵成功要素

· 流程OWNER及其權(quán)責(zé)

第二部分：流程優(yōu)化項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理

- 項(xiàng)目管理：KA模型與BOD 模型

- 發(fā)起階段運(yùn)作

· 發(fā)起階段完成的里程碑

· 確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍

· 確定項(xiàng)目組組成

· 確定項(xiàng)目主計(jì)劃

· 明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

· 工作說明書和開工會

- 關(guān)注階段運(yùn)作

· 現(xiàn)狀分析，通過對假設(shè)的驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容

· 引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)狀問題點(diǎn)的認(rèn)同

· 關(guān)注階段使用的工具

· 定義現(xiàn)狀流程

· 制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃：以周為單位

· 嚴(yán)格的項(xiàng)目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標(biāo)達(dá)成

· 項(xiàng)目評審會：階段性成果與計(jì)劃

- 發(fā)明階段運(yùn)作

· 里程碑：發(fā)明總結(jié)會議

· 交付件：流程模板、操作指導(dǎo)書、重整方案、KPI文檔

· 流程優(yōu)化的策略

· TO-BE流程設(shè)計(jì)思路的確定

· BPR發(fā)明工作：三種工作會議

· 發(fā)明工作展開至模板級

· 詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動分析和引導(dǎo)法、BENCHMARK方法

- 推行階段運(yùn)作

· 流程推行

· 組織建制和推行

· IT實(shí)施與流程MAPPING

· 溝通和培訓(xùn)

· 設(shè)計(jì)新角色是，需要建立資源池

· 并行開展流程管理

第三部分：組織設(shè)計(jì) (第二天)

- 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

· 戰(zhàn)略導(dǎo)向 - 柔性原則 - 扁平原則 - 流程導(dǎo)向原則 - 客戶導(dǎo)向原則

- 組織的層級化和管理幅度

· 設(shè)計(jì)影響因素：工作環(huán)境、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作能力

- 組織結(jié)構(gòu)的選擇

· 職能式組合 - 事業(yè)部式組合 - 區(qū)域性組合 - 混合式組合 - 矩陣式組合

- 組織與流程的關(guān)系

- 組織結(jié)構(gòu)無效的特征

- 優(yōu)勢的新型組織

第四部分：組織變革的戰(zhàn)略落地

- 戰(zhàn)略中心型組織的五大法則

- 建立EMT：保障戰(zhàn)略落地

- 戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計(jì)

- 通過PDT打通部門墻

- 戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計(jì)

- 戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門

- 戰(zhàn)略績效管理OGSM

- 崗位和職位的分析與設(shè)置

第五部分：組織變革的意義和價(jià)值

- 組織永遠(yuǎn)面對的問題：熵增加

- 變革動力一致性：組織的激活

- 應(yīng)對變革的幾種方式

- 變革在企業(yè)管理中的定位

- 變革中的三種智障

- 變革的四大決定因素

- 變革中的阻力與應(yīng)對

第六部分：組織變革管理

- 以項(xiàng)目形式管理組織變革

· 變革項(xiàng)目規(guī)劃

· 變革項(xiàng)目組組織模式：誰來參與

· 變革項(xiàng)目管理架構(gòu)與方法論

· 變革組織任命方式

· 變革階段控制

· 變革多項(xiàng)目管理

- 流程對組織變革的重要性

· 變革成果的固化方式和工具

· 變革成果的表現(xiàn)形式

· 對企業(yè)文化和員工的影響通過流程直接產(chǎn)生沖擊

· 通過流程把變革變成細(xì)活

- 變革管理實(shí)施框架

· 正確對待變革績效

· 不同時(shí)代的組織比較

· 組織戰(zhàn)略與組織特點(diǎn)

· 使組織卓越的戰(zhàn)略

課題名稱：

以客戶為中心的流程型組織變革與再造

服務(wù)對象：

企業(yè)中高層管理者

標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)：

12課時(shí)(2天)

【以客戶為中心的流程型組織變革與再造】咨詢電話：18612932723(同微信)　高老師