孟老師

華為管理專家

華為大學(xué)金牌講師

華為公司官方講師

為高級(jí)客戶講管理課程

擅長(zhǎng)領(lǐng)域

1、文化建設(shè)、干部管理

2、業(yè)務(wù)動(dòng)力及盈利模式

3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

4、戰(zhàn)略體系建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行

5、鐵三角跨界營(yíng)銷

6、變革管理、創(chuàng)新之路

7、學(xué)華為之五大核心課程(華為參觀考察)

華為經(jīng)歷 1999-2016年

一線營(yíng)銷：接入服務(wù)器銷售從0到20億，推銷、策劃，行銷部總工程師

戰(zhàn)略：華為戰(zhàn)略與MKT組建的第一批員工

研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃和需求管理：業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品規(guī)劃，需求管理

流程：LTC(從線索到現(xiàn)金，銷售主流程)流程在中國(guó)區(qū)落地，優(yōu)化

藍(lán)軍：華為公司戰(zhàn)略與管理問(wèn)題洞察，調(diào)研，為公司提供戰(zhàn)略建議

“之”字形成長(zhǎng)，熟悉公司多種職位

服務(wù)企業(yè)：每年150+家企業(yè)培訓(xùn)

一汽集團(tuán) 、中車集團(tuán)、青島啤酒集團(tuán)、中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)、勝利油田、金風(fēng)科技、浙江移動(dòng)、山東移動(dòng)、五菱汽車、二汽集團(tuán)、北控水務(wù)、舜風(fēng)傳播、南京大學(xué)EMA、浙江大學(xué)創(chuàng)新、易事特、昆明鋼鐵、北京卷煙廠、莎普愛(ài)思、安信證券、首創(chuàng)集團(tuán)、華夏基石、廣東移動(dòng)、重慶路橋、……

主講課程：

1、《華為企業(yè)文化》

企業(yè)文化文化是什么?

企業(yè)文化作用的三個(gè)層次

如何形成企業(yè)文化?

深刻研磨企業(yè)文化的意義和作用范圍

本課程的特點(diǎn)主要是講透文化如何落地，公司文化是如何影響實(shí)際決策和執(zhí)行的，學(xué)習(xí)本課程有助于深度理解、開(kāi)發(fā)企業(yè)文化，發(fā)揮文化統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)、牽引戰(zhàn)略、增強(qiáng)執(zhí)行的作用

2、《華為干部管理》

毛主席說(shuō)：“正確的路線確定之后，干部就是決定性的因素。”

華為認(rèn)為，干部是業(yè)務(wù)的火車頭

干部是自己打出來(lái)——選拔制，淘汰制

任用干部的“三權(quán)分立”方法

干部的“之”字形成長(zhǎng)，及其優(yōu)勢(shì)

基層干部的培訓(xùn)、培養(yǎng)，高層干部的修煉

干部的四大核心任務(wù)

3、《業(yè)務(wù)動(dòng)力及盈利模式》

學(xué)習(xí)華為課程大部分都是管理類，這個(gè)課程是揭示業(yè)務(wù)發(fā)展的邏輯

所有的業(yè)務(wù)必須找到最核心的控制點(diǎn)，聚焦核心，綱舉目張

四大盈利模式，行業(yè)變遷的洞察與預(yù)判

公司發(fā)展的動(dòng)力和阻力分析

不斷增加動(dòng)力，減弱阻力

4、《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)》

華為如何從弱小公司一步步變成領(lǐng)先者的?

戰(zhàn)略問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期目標(biāo)，有基于現(xiàn)實(shí)理性也有超越現(xiàn)實(shí)的追求。比如華為手機(jī)很早就提出要做到全球前三名

戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題是必須解決當(dāng)前生存發(fā)展，2012華為手機(jī)價(jià)格低、銷量低，如何破局?早期華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品如何破局?

兼顧長(zhǎng)期和短期利益，是華為經(jīng)營(yíng)的核心原則。華為能夠把“產(chǎn)糧食、增加土地肥力”貫徹到考核指標(biāo)牽引中，很多公司都做不到

行業(yè)、公司、長(zhǎng)期利益、短期利益分析，有什么手段做到?

為什么要進(jìn)行針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)?

針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)特定的對(duì)手，特定的戰(zhàn)略要地、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的爭(zhēng)奪

競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏的把握，薇甘菊策略、尖毛草策略、焦土策略

公司地位的不同，競(jìng)爭(zhēng)策略也要不同

5、《戰(zhàn)略體系的建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃》

30年，華為沒(méi)有出現(xiàn)大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，其內(nèi)在邏輯和方法論

華為戰(zhàn)略體系發(fā)展過(guò)程的啟發(fā)，大公司如何建設(shè)有效的戰(zhàn)略體系，戰(zhàn)略體系工作如何開(kāi)展?

華為的民主集中制決策機(jī)制

如何制定戰(zhàn)略才能降低風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)?

戰(zhàn)略一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，如何有糾正機(jī)制?

怎么樣做到“方向大致正確，組織充滿活力”?

華為戰(zhàn)略方法論和模板，BLM、VDBD、BEM等

市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)規(guī)劃

戰(zhàn)略如何分解成可執(zhí)行的任務(wù)?

6、《鐵三角跨界營(yíng)銷》

華為實(shí)現(xiàn)了直銷(電信設(shè)備)、分銷(企業(yè)網(wǎng))、零售(手機(jī))、線上銷售(手機(jī))，是全球少有的跨界成功公司，在銷售上如何做到的?

營(yíng)銷有普遍規(guī)律，行業(yè)差異也非常大，透徹理解行業(yè)

價(jià)值、信息、相信組成鐵三角，這個(gè)營(yíng)銷方法論變化無(wú)窮，深入理解，熟練運(yùn)用可以解決很多行業(yè)的營(yíng)銷問(wèn)題

營(yíng)銷三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，套路、團(tuán)隊(duì)、細(xì)節(jié)

找到行業(yè)的規(guī)律

長(zhǎng)期和短期要素的平衡

有效激勵(lì)和牽引

7、《變革管理》

促成公司變革的三個(gè)因素：長(zhǎng)大、環(huán)境變化、拓展新業(yè)務(wù)

三種類型的變革：組織、流程和技術(shù)

變革為什么會(huì)失敗?

華為變革的原則

變革的步驟

清除變革的阻力

持續(xù)優(yōu)化

善用顧問(wèn)

華為IPD流程變革舉例

8、《創(chuàng)新之路》

創(chuàng)新理論，全球研發(fā)投入情況

30年，華為沒(méi)有大的顛覆式創(chuàng)新，但總能把產(chǎn)品、管理做到盡量好，后來(lái)居上的主要秘密是什么?

需求驅(qū)動(dòng)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)雙輪模式，決策哲學(xué)和原則

以經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新

找出創(chuàng)新點(diǎn)、看透“還行”與“更好”的區(qū)別

捋直創(chuàng)新鏈條——如何讓新產(chǎn)品能賣出去

孕育——華為獨(dú)特的業(yè)務(wù)拓展模式

產(chǎn)品創(chuàng)新的類型和主要問(wèn)題

組織創(chuàng)新舉例

總結(jié)規(guī)律

學(xué)華為之五大核心課程

華為現(xiàn)在是一個(gè)強(qiáng)悍的大IP，許多企業(yè)都以華為為標(biāo)桿，參觀華為、對(duì)標(biāo)華為等等，這股熱情持續(xù)高漲不退燒。華為出來(lái)干咨詢的、有點(diǎn)名氣的公司也有數(shù)十家，長(zhǎng)期講華為管理的人也有數(shù)百人，偶爾客串的不計(jì)其數(shù)。

怎么樣學(xué)華為才相對(duì)靠譜、高效一點(diǎn)呢?

我一年有百場(chǎng)左右的學(xué)華為培訓(xùn)，同時(shí)，接觸過(guò)不少老師，經(jīng)常切磋武功，還聽(tīng)過(guò)不少課程，也鉆研了一些培訓(xùn)公司宣傳、忽悠之類的東西。我戲稱自己不是在講華為，就是在研究課程怎么搞，這也差不多是真實(shí)情況。

從各種招生、上各種課，聽(tīng)眾的反應(yīng)，結(jié)合我對(duì)學(xué)習(xí)華為的理解，學(xué)華為可以總結(jié)為五大核心課程。

首先，我解釋一下這五大之說(shuō)是怎么選出來(lái)的。

我琢磨了很多商品用戶的購(gòu)買行為，結(jié)論是用戶所有購(gòu)買行為都是比較理性、比較合理的。即使極端的情況，也是比較合理的。舉個(gè)例子，有個(gè)人被騙，花不少錢，買了假貨。這個(gè)也合理，因?yàn)樗恢腊。窃谒莆盏男畔⑸献龀鲚^為合理的決策的。很多時(shí)候，用戶自己其實(shí)說(shuō)不清為什么買A、不買B，你若是個(gè)解構(gòu)派，擅長(zhǎng)分析，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶買A是合理的。

商業(yè)培訓(xùn)課程這個(gè)東西是完全沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，而且是一種后驗(yàn)式服務(wù)，也就是你掏錢了，才知道值與不值，好與不好。這樣的商品非常難以采購(gòu)，也就是說(shuō)用戶根本說(shuō)不清學(xué)華為哪個(gè)部分，他們的需求往往是綜合的，模糊的。

但是，用戶也總能做出相對(duì)合理的選擇。所謂學(xué)華為五大核心課程首先是用戶的選擇，也就是說(shuō)這幾個(gè)課程客戶選擇率非常高，最有感覺(jué)。

第二個(gè)角度就是講課的人對(duì)課程、對(duì)用戶需求的理解，理解的越透、越深入越能匹配用戶需求。從這個(gè)角度上說(shuō)，五大核心課程之說(shuō)是我對(duì)學(xué)華為的理解。

這些課程在社會(huì)上都有很多人在講，每個(gè)人講的都不一樣，但大概脈絡(luò)和意思還是相同的。下面我就說(shuō)一說(shuō)這五大核心課程。

一、華為文化

公司文化這個(gè)東西最關(guān)鍵的作用是洗腦，用褒義詞來(lái)說(shuō)就是統(tǒng)一思想。華為在這方面做的比較成功。你的公司如果能讓絕大部分努力奮斗，聚焦業(yè)務(wù)成功，你不是一家成功的公司，離成功也會(huì)很近，所謂眾志成城。

任正非說(shuō)：“我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬(wàn)人黏在一起，朝著一個(gè)大的方向拼死命的努力。”

搞定絕大部分員工都努力工作、朝一個(gè)方向想問(wèn)題、做事情要許多方法和要素，最基礎(chǔ)的要素則是文化。

就華為的文化而言，發(fā)展可以分成三個(gè)階段。早期也提到，但沒(méi)有重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“文化”二字。在98年3月23日發(fā)布的華為基本法，共103條，里面提到“唯有文化是生生不息的”。我99年入職，一個(gè)月的培訓(xùn)，也沒(méi)有重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)文化，只是提及而已。華為在這個(gè)階段是口號(hào)滿天飛，任正非除了搞企業(yè)牛逼之外，還有一個(gè)小特長(zhǎng)，就是他擅長(zhǎng)搞金句，搞傳播，動(dòng)員群群，統(tǒng)一意志。當(dāng)時(shí)的口號(hào)諸如不讓雷鋒吃虧、從泥坑里爬出來(lái)的人是圣人、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救、燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，等等。這些口號(hào)起到的作用是大家理解華為做事要怎么做，統(tǒng)一了意志。但這個(gè)時(shí)候的文化是凌亂的、缺乏系統(tǒng)性的。

第二階段的標(biāo)志事件是04年，英國(guó)電信折騰華為，他們是發(fā)達(dá)國(guó)家一流運(yùn)營(yíng)商中最早跟華為打交道的。英國(guó)電信要把華為作為戰(zhàn)略合作伙伴，人家要認(rèn)證你啊。然后就是各種折騰。除了進(jìn)行產(chǎn)品流程、質(zhì)量、品控方面的業(yè)務(wù)認(rèn)證之外。還要對(duì)你“虛”的部分進(jìn)行考察，就是問(wèn)華為，你的文化是什么，你的使命、愿景、戰(zhàn)略是什么?等等。對(duì)這些虛的部分，華為是沒(méi)有明確、系統(tǒng)說(shuō)法的。人家要，我們就得整啊。到了08年，華為對(duì)全球發(fā)布6條核心價(jià)值觀。這個(gè)階段起源于應(yīng)對(duì)客戶對(duì)華為公司的認(rèn)證需求，然后，越總結(jié)越系統(tǒng)，華為文化逐漸系統(tǒng)化，規(guī)范化。

第三階段的標(biāo)志事件是2011年任正非總結(jié)了三條華為核心價(jià)值觀：以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。后來(lái)胡厚崑加上了一條堅(jiān)持自我批判。然后，華為大學(xué)開(kāi)始搞“高研班”，就是高級(jí)干部(按著華為的標(biāo)準(zhǔn)，大約8、9千人左右)培訓(xùn)。培訓(xùn)設(shè)計(jì)了三個(gè)內(nèi)容，分三次學(xué)完。這三個(gè)內(nèi)容分別是“以客戶為中心”、“以?shī)^斗者為本”、“財(cái)經(jīng)管理剛要”。前兩個(gè)都是華為文化。這三個(gè)內(nèi)容后來(lái)變成了教材出版。為什么一句話能學(xué)9天呢?因?yàn)橐钥蛻魹橹行氖侨A為公司業(yè)務(wù)管理綱要，以?shī)^斗者為本是人力資源管理綱要。華為這個(gè)核心價(jià)值觀是業(yè)務(wù)(事)、人力資源(人)的中心思想。結(jié)合每個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，當(dāng)然是可以學(xué)9天的，這個(gè)東西你也可以說(shuō)它包羅萬(wàn)象。人、事、財(cái)都搞定了，公司的主體就搞定了。

經(jīng)過(guò)這三個(gè)階段，華為文化已經(jīng)是很系統(tǒng)的東西。不再停留于口號(hào)階段，有系統(tǒng)、有邏輯，非常全面。貫徹到戰(zhàn)略、流程、KPI等方方面面

一般公司學(xué)習(xí)華為，講半天華為文化，華為標(biāo)準(zhǔn)參訪流程也是半天看，半天交流華為文化。但這種定位不夠深入，你光了解華為用途不大。一天的培訓(xùn)相對(duì)比較充分，半天理解華為，半天研討你的公司文化，如何搞口號(hào)，再深入理解如何統(tǒng)一公司的意志，把經(jīng)營(yíng)的原則和人力資源的原則搞透，起碼知道如何搞透，這樣意義才更大。學(xué)華為文化、了解華為，也就是3分收獲，研討清楚把你自己的文化如何深入貫徹，這個(gè)可以得7分。

二、人力資源管理

美國(guó)和朝鮮、和越南的戰(zhàn)爭(zhēng)，強(qiáng)大的美軍至少都沒(méi)有取得勝利。其中一個(gè)重要的原因是后勤搞不定。

一個(gè)公司的研發(fā)、銷售是主力部隊(duì)，人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、內(nèi)部服務(wù)等則是后勤部隊(duì)。華為公司的后勤部隊(duì)可以說(shuō)是天下第一。

讓千百萬(wàn)員工努力工作，有效作戰(zhàn)，各級(jí)主管很重要，人力資源也很重要。在華為的人力資源定位中，它要為業(yè)務(wù)服務(wù)、為主管服務(wù)，它還要制定規(guī)則。

華為人力資源最核心的價(jià)值是制定、并不斷優(yōu)化公司管理框架與細(xì)則。

華為人力資源管理很有特色的，這也是華為團(tuán)結(jié)18萬(wàn)人奮斗的關(guān)鍵管理系統(tǒng)。文化解決態(tài)度問(wèn)題，人力資源則解決具體的管理可控的問(wèn)題。

華為人力資源的特色有很多。比如，要懂業(yè)務(wù)并為業(yè)務(wù)提供服務(wù);業(yè)務(wù)能力結(jié)合專業(yè)知識(shí);解決公司的新陳代謝問(wèn)題;提供全方位員工賦能體系;切合實(shí)際的考評(píng)體系牽引，如何規(guī)劃有效激勵(lì);解決組織自然渙散和人員懈怠問(wèn)題等等。

2018年3月20日，華為公司發(fā)布了《華為公司人力資源管理剛要2.0》，在網(wǎng)上可以搜到，對(duì)外公開(kāi)，這是剛要、是原則部分，共87頁(yè)P(yáng)PT，細(xì)則部分就太多了。這個(gè)材料非常好，結(jié)合自己公司的特點(diǎn)，可以把人力資源問(wèn)題理順，這是公司良好運(yùn)作的基礎(chǔ)。

人力資源體系龐大，原則部分一天的課程比較合適，如果結(jié)合具體公司研討，加上細(xì)則舉例，起碼要兩天比較合適。

三、流程、組織與技術(shù)變革

公司長(zhǎng)大，自然要增加器官，改變架構(gòu)，功能性組織如果不牽引成流程型組織，公司越大協(xié)調(diào)成功越高，反應(yīng)越慢，最后就會(huì)到增長(zhǎng)的極限。

華為通過(guò)不斷進(jìn)行變革以適應(yīng)更大的架構(gòu)，更多的業(yè)務(wù)。

華為變革包括三個(gè)方面，第一個(gè)是流程變革，可以理解成“術(shù)”，就是為了解決某一類問(wèn)題引進(jìn)咨詢、建流程、固化商業(yè)實(shí)踐、優(yōu)化流程。華為公司聘請(qǐng)的管理顧問(wèn)，大部分都是干某個(gè)流程的，華為引進(jìn)咨詢?cè)谶@方面花錢最多，材料最多，也最系統(tǒng)。所以，講華為變革的人基本上以講流程變革為主。

組織變革有流程的需要，組織和流程構(gòu)成一個(gè)互動(dòng)關(guān)系。但真正決定組織怎么做，怎么管理則是華為高層管理者的智慧。這一部分沒(méi)有系統(tǒng)的材料，就是干巴巴的幾條原則。能夠講這部分的人很少。我理解，這一部分其實(shí)比前面一部分更重要。要深刻的理解組織定位、發(fā)展規(guī)律、邏輯關(guān)系才能駕馭這部分。

技術(shù)變革指的是公司轉(zhuǎn)型。做固網(wǎng)的如何去做移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)?直銷業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)怎么樣快速轉(zhuǎn)分銷?2B業(yè)務(wù)怎么去做手機(jī)?

華為在發(fā)展歷史上，大大小小的轉(zhuǎn)型非常多。他是怎么做到的?華為如何讓老狗學(xué)會(huì)新把戲?

沒(méi)人說(shuō)的清楚，官方也沒(méi)有做過(guò)總結(jié)。我說(shuō)這叫有做法、沒(méi)說(shuō)法;有實(shí)踐，沒(méi)理論。但華為屢次轉(zhuǎn)型成功不能用運(yùn)氣解釋，它的豐富的商業(yè)實(shí)踐可以總結(jié)出牛逼理論的，但這件事還沒(méi)有人去做。這部分屬于非常有用的知識(shí)，華為這部分知識(shí)沒(méi)有顯性化，沒(méi)有系統(tǒng)化。我嘗試著做一些歸納和總結(jié)，對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)是很有用的。

如果是常規(guī)的企業(yè)，只有長(zhǎng)大的需求，沒(méi)有轉(zhuǎn)型的需求，可以不必涉及第三部分。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

2001年底，華為采納美世公司的建議，組建了戰(zhàn)略與MKT部門，我是第一批去這個(gè)部分的人。當(dāng)時(shí)，美世說(shuō)華為2萬(wàn)多人了，竟然沒(méi)有戰(zhàn)略部，沒(méi)有Marketing部分，這很奇怪，不合常理，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得也對(duì)，就組建了戰(zhàn)略與MKT部門，我們后來(lái)管他叫戰(zhàn)媽。按下這個(gè)部分痛苦心酸的發(fā)展史不表，我就說(shuō)說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行這個(gè)課程。

華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃起源于2001年，當(dāng)時(shí)叫801規(guī)劃。05年引進(jìn)了美世公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，成為VDBD(業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)設(shè)計(jì))，09年引進(jìn)了IBM的BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)。

01年之后，每年做一個(gè)公司級(jí)規(guī)劃(8xx規(guī)劃)，現(xiàn)在這個(gè)東西已經(jīng)成為華為進(jìn)行市場(chǎng)和行業(yè)洞察，貫徹公司戰(zhàn)略任務(wù)的基石。通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與、評(píng)審、分解戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)一致，方向共識(shí)。對(duì)解決心往一處想，勁往一處使很關(guān)鍵。

戰(zhàn)略規(guī)劃的6~8個(gè)變量(BLM)，解決行業(yè)如何分析，任務(wù)如何分解等問(wèn)題。

BLM是如何整合華為過(guò)去的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐的?從而領(lǐng)悟你的戰(zhàn)略規(guī)劃方法如何升級(jí)，如何從樸素的，不全面的“決策”，上升到可管控的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略規(guī)劃和公司其它流程的基本關(guān)系。主要部門如何用這套工具和方法，通過(guò)裁減、添加做出自己的戰(zhàn)略規(guī)劃模板。戰(zhàn)略員工如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)化、表格化、模板化，提高工作效率和質(zhì)量。

與其說(shuō)BLM是流程，不如說(shuō)它是一個(gè)模板。因?yàn)檫@東西有順序，有部門分工，有開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)，他也有一定的流程成分。

后來(lái)公司又把戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的年度規(guī)劃(BP)和公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解，部分考核制定結(jié)合起來(lái)，就構(gòu)成了所謂戰(zhàn)略解碼和DSTE流程。

這個(gè)東西最大的好處是可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃從樸素化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變，如果進(jìn)行和咨詢構(gòu)建，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，這樣就讓戰(zhàn)略變成可執(zhí)行、可控、可管理的東西。戰(zhàn)略制定的過(guò)程也非常重要，可以通過(guò)溝通深入洞察、深入理解、許多人都知曉、理解戰(zhàn)略，達(dá)成共識(shí)。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，DSTE或者BLM是耗人不多的，結(jié)構(gòu)性強(qiáng)、比較簡(jiǎn)單的模板，比較容易實(shí)施。

五、向華為學(xué)業(yè)務(wù)動(dòng)力管理

市面上各種培訓(xùn)班，各種課程，大部分只是上述課程的變種或者子集。這些課程包括了人怎么搞，戰(zhàn)略怎么搞，流程怎么搞。唯獨(dú)缺了一個(gè)重要的東西，就是業(yè)務(wù)怎么搞?

華為公司搞出來(lái)《華為公司人力資源管理綱要2.0》，為什么沒(méi)有搞出來(lái)一個(gè)業(yè)務(wù)管理綱要?

不是因?yàn)槿A為保密，而是這個(gè)東西不好搞。業(yè)務(wù)這個(gè)東西差異性大，共同規(guī)律少，不好總結(jié)。

但這部分非常重要，甚至可以說(shuō)業(yè)務(wù)(事)怎么搞是最重要的。

任總在這個(gè)地方是有感覺(jué)的，他用物理學(xué)的“熵”理論解釋企業(yè)管理，官方還出了一本《華為之熵，光明之矢》。

我認(rèn)為用“熵”這個(gè)概念去解釋公司發(fā)展規(guī)律不是一個(gè)好的主意，因?yàn)槔斫忪鼐蛪蛸M(fèi)勁了，再加上理解業(yè)務(wù)規(guī)律這么費(fèi)勁的東西，就是費(fèi)勁的平方，作為認(rèn)知或者理論是無(wú)法傳播的。

任正非的熵其實(shí)就是如何讓公司動(dòng)力越來(lái)越多，阻力越來(lái)越少。每種業(yè)務(wù)的動(dòng)力是什么?阻力是什么?公司做大做強(qiáng)的過(guò)程就是不斷增加動(dòng)力，減少阻力的過(guò)程。

公司如何在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)嘗試?yán)斫膺@個(gè)行業(yè)?在實(shí)際運(yùn)作中如何加深對(duì)行業(yè)的理解?如何不斷逼近業(yè)務(wù)的本質(zhì)?這樣你才能做有用功。理解業(yè)務(wù)是公司排兵布陣、配置資源、確定方向的基礎(chǔ)。有太多公司因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)規(guī)律理解錯(cuò)誤失敗，更有太多公司對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)理解偏差始終低效運(yùn)行，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)任總熵的思想，華為豐富的業(yè)務(wù)實(shí)踐，我又開(kāi)發(fā)了“向華為學(xué)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”的課程，作為獨(dú)門暗器，一般人我不告訴他。

除了這五大課程之外，還有一些非核心課程。所謂非核心并不是用途小，而是不通用，行業(yè)差異大，公司差異大，照貓畫虎反類犬。比如，營(yíng)銷類雖然每個(gè)公司都是最重要的，可這個(gè)東西行業(yè)差異太大了，共性小。許多公司也需要搞研發(fā)，但華為這個(gè)行業(yè)的研發(fā)模式還是很特殊的，用不好反而不如不用，供應(yīng)鏈也有較大的行業(yè)差別。

用任何一件管理方法，流程等，要知曉它的前提和假設(shè)是什么。華為能駕馭很多引進(jìn)的“術(shù)”，是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)對(duì)“道”的層面領(lǐng)悟比較深刻。總而言之，言而總之，我覺(jué)得學(xué)華為，這五個(gè)課是最重要的。

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