階段

 課程主題

 時間

 地點

 費用

 第一階段

 5 月 17-18日

 深圳

 4800

元/人次

（2天）

 6 月 7-8 日

 6 月 21-22日

 7 月 5-6 日

 第二階段

 7 月-9 月

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
人力資源系統(tǒng)
全貌

1.1數(shù)字萬科：萬科增長秘訣
1.2萬科人力資源的4大核心定位
1.3萬科人力系統(tǒng)全貌12個核心模塊

萬科業(yè)績倍增的秘訣
萬科人力資源的3次角色轉(zhuǎn)變
人力問題背后的系統(tǒng)思考

如何建立人力資源的
戰(zhàn)略地位

第二章
萬科人力資源
的3次變革  

2.1第一次變革：2001-2004年，偏重職能
2.2第二次變革：2004-2008年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
2.3第三次變革：2008年及以后，戰(zhàn)略人才
發(fā)展
2.4萬科總部與一線的職能劃分

萬科人力系統(tǒng)3大核心職能
萬科人力系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)核
萬科人力系統(tǒng)基于人才發(fā)展的戰(zhàn)略觀
總部如何對一線進行指導
如何開設(shè)新公司

總部和一線如何進行
權(quán)責劃分，如何進行人
力資源變革

第三章
萬科人力資源
6大系統(tǒng)

3.1人才盤點系統(tǒng)
3.11人才盤點的3大指導原則
3.12人才盤點的核心方法與案例
3.13人才盤點的4大重點與難點解析

萬科V會議：人力資源盤點要點
萬科人力資源盤點關(guān)鍵審查問題

學習萬科人才盤點的3
大指導原則與實操案
例

3.2招聘管理系統(tǒng)
3.21標桿企業(yè)人才配置標準4種類型
3.22萬科8大人才招聘渠道分析
3.23萬科6大招聘流程全面剖析

萬科集團人均效能的11項分析
萬科地區(qū)公司人才配置標準
深度面試技巧：管理者結(jié)構(gòu)化面試題
新人入職禮包：讓員工迅速融入公司
空降兵如何快速找到定位
萬科入職引導人在職輔導清單

學習萬科招聘的8大
渠道和6個核心流程
的關(guān)鍵點

3.3培訓管理系統(tǒng)
3.31萬科6大核心培訓體系建設(shè)
3.32萬科內(nèi)部講師隊伍建設(shè)4大要素
3.33萬科培訓落地實操5個核心步驟

實戰(zhàn)TTT：如何開發(fā)實戰(zhàn)型課程
如何把培訓做成項目：培訓流程介紹
培訓如何到位：培訓操作細節(jié)

學習萬科培訓管理的6
大核心體系與詳細案
例

3.4人才發(fā)展系統(tǒng)
3.41萬科優(yōu)才計劃6大方面詳細解析
3.42萬科工程項目經(jīng)理資格認證4大框架
3.43萬科新動力培養(yǎng)計劃10 大步驟

如何大規(guī)模復制人才：萬科集團優(yōu)才制度
萬科集團優(yōu)才管理制度實施指引
如何快速復制工程經(jīng)理：萬科集團VCPM
如何快速培養(yǎng)大學生：龍湖仕官生培養(yǎng)

學習萬科人才培養(yǎng)的”
4+3+2+1“方案與工
程項目經(jīng)理認證的6
大核心步驟

3.5績效管理系統(tǒng)
3.51萬科6大績效管理工具詳解
3.52如何設(shè)計績效管理制度3大要點
3.53如何設(shè)計績效激勵制度2大關(guān)鍵

如何讓戰(zhàn)略人才落地：萬科資質(zhì)考核案例
萬科城市公司績效考核指標庫
萬科城市公司部門績效考核管理辦法
落地簡潔的績效考核表單
萬科績效考核管理規(guī)范
基于利潤分享的績效激勵制度

學習萬科如何使用
BSC考核，如何進行
KPI分解

3.6薪酬福利系統(tǒng)
3.61萬科薪酬福利系統(tǒng)3大板塊
3.62薪酬的4 大核心問題與對策
3.63如何進行有效的福利設(shè)置的6個案例

萬科集團薪酬管理規(guī)范

學習萬科高績效導向
的薪酬福利策略，360
度全方位的福利設(shè)置

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
萬科工程管理
精細化的前提

1.1  把質(zhì)量融入生命----質(zhì)量是萬科的生命線
1.2  項目經(jīng)理的4 大核心認證，決定項目開發(fā)成敗的
關(guān)鍵
1.3  設(shè)置質(zhì)量技術(shù)工程師崗位及8大職責，讓專業(yè)工
程師專注于進度與協(xié)調(diào)
1.4  合作方甄選6 個關(guān)口----不是誰都可以到萬科做
工程
1.5  生命不息，學習不止！

王石談質(zhì)量
木桶理論
萬科VCPM 認證
優(yōu)秀總包資質(zhì)模型
總包認證指引
總包能力及評估模型
戰(zhàn)略總包操作指引
監(jiān)理認證評估指引
萬科人才培養(yǎng)體系
王石學英語  

如何梳理質(zhì)量第一的企
業(yè)理念
 
項目經(jīng)理應(yīng)該具備的4
類素質(zhì)
 
如何尋找并管理好合作
方的6個關(guān)口

第二章
集團如何保證
所有項目高度
受控

2.1  開工審批----把好項目的第一道關(guān)
2.2  飛行檢查----隨時準備迎接的突擊檢查
2.3  拉閘制度----高懸在項目頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍
2.4  紅白黑榜----專屬于承包商的黑白江湖
2.5  滿天星計劃----給優(yōu)秀項目打造的黃金大獎  

萬科開工審批需具備的條件
萬科集團拉閘管理制度
萬科總包評估匯總表
滿天星獎勵管理辦法

集團如何在充分授權(quán)的
情況下保證項目的風險
控制
異地工程項目管控辦法

第三章
萬科工程管理
的18個關(guān)鍵控
制點

3.1  復制標準化的項目部的3類標準
3.2  打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺
3.3  兵馬未動糧草先行----全套施工圖
3.4  謀定而后動----項目前期策劃的8大核心
3.5  緊箍咒----項目里程碑計劃的53個節(jié)點
3.6  工程計劃的依據(jù)----5種產(chǎn)品的標準工期
3.7  材料選用的禁區(qū)及3大指導原則
3.8  與承包商的第一次親密接觸----總包配合要求
3.9  把標準和規(guī)范復制到現(xiàn)場---樣板引路的3個關(guān)鍵
3.10嚴把工序質(zhì)量檢查關(guān)的3大措施
3.11對實體質(zhì)量的數(shù)據(jù)量化----實測實量的11個重點
3.12萬科10大質(zhì)量通病的有效防治
3.13成品保護的17 個標準做法
3.14斬斷室內(nèi)空氣質(zhì)量黑手的5 個標準動作
3.15給客戶信心的鑰匙----工地開放日的7大標準
3.16工程對銷售最重要的支持----展示區(qū)的7個關(guān)鍵
3.17對供方的管理輸出的3心 2 意圖
3.18用客戶的標準去要求我們的產(chǎn)品的20個維度

萬科一線公司項目管理模式
項目部內(nèi)部管理制度
漏斗效應(yīng)
佛山繽紛四季項目策劃書
北京假日風景項目里程碑計劃
萬科集團4大區(qū)域標準工期
萬科工程材料設(shè)備應(yīng)用指引
總包施工配合要求
西安萬科樣板引路指引
加氣砼砌塊工序檢查
加氣砼砌體隔墻抹灰工序檢查
萬科A4版實測實量操作指引
萬科住宅防水構(gòu)造圖集
萬科裝修房成品保護標準
萬科室內(nèi)空氣質(zhì)量控制指引
成都萬科工地開放案例
西安金域曲江示范區(qū)施工總結(jié)
萬科供方管理輸出模型
預驗房風險排查

通過工程18個關(guān)鍵控
制點，學習如何準時甚
至提前完成工程里程碑
計劃
 
學習如何控制10大質(zhì)
量通病的各種方法和工
具
 
學習如何對銷售提供有
效的支持，高標準按時
完成展示區(qū)的7個關(guān)鍵

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
萬科的模式

1.1萬科業(yè)績倍增的秘訣
1.2萬科有質(zhì)量增長的發(fā)展困惑
1.3萬科學習優(yōu)秀標桿的4大啟發(fā)

斐波那契數(shù)列的倍增秘訣
寶潔快消品的啟發(fā)案例
帕爾迪、東京建屋、豐田等標桿研究

房地產(chǎn)行業(yè)如何實現(xiàn)
持續(xù)盈利

第二章
萬科4大產(chǎn)品
線

2.1學習先進企業(yè)的產(chǎn)品線思路
2.2萬科客戶分類的5大類11 小類
2.3萬科對土地的4種分類
2.4萬科產(chǎn)品線的4大系列 8 大產(chǎn)品線
2.5萬科的產(chǎn)品及服務(wù)體系面臨的問題

單產(chǎn)品線開發(fā)商的開發(fā)模式
萬科對嬰兒潮的深入研究案例
城市群研究的典型方法與案例
住宅產(chǎn)品研究的核心案例
分城市的主流市場典型研究

如何建立產(chǎn)品線管理
體系，如何運用產(chǎn)品線
來進行戰(zhàn)略布局及項
目管控

第三章
萬科產(chǎn)品線應(yīng)
用

3.1產(chǎn)品線應(yīng)用戰(zhàn)略層面的3 大關(guān)鍵
3.2產(chǎn)品線應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)層面的2 大重點
3.3客戶導向的產(chǎn)品線設(shè)計的6大步驟
3.4建立標準化產(chǎn)品庫體系的定標5大重點
3.5萬科單體設(shè)計的3個檔次 5個面積區(qū)間
3.6萬科精裝修的4類標準 7 種定型
3.7萬科產(chǎn)品庫立面的5種風格
3.8萬科產(chǎn)品庫景觀的8類產(chǎn)品3大重點

萬科城市分類研究及趨勢判斷
萬科的標準化定型思路
客戶導向的產(chǎn)品設(shè)計流程
上海藍山實操案例分享
萬科的單體產(chǎn)品庫體系
萬科的標準化精裝修
萬科的立面標準化控制
萬科的標準化景觀管理思路

如何借助標準化實現(xiàn)
產(chǎn)品線落地，如何在產(chǎn)
品線管理下通過產(chǎn)品
研發(fā)打造競爭力

第四章
萬科如何高效
完成項目定位

4.1項目定位的邏輯
4.2項目定位報告的思路
4.21土地分析框架的3大工具
4.22客戶分析框架的4種方法
4.23市場分析框架的4個工具
4.24項目定位框架的3個關(guān)鍵

安托山靜態(tài)土地分析案例
星河丹堤動態(tài)土地分析案例
溪之谷SWOT分析及土地結(jié)論
安托山客戶分析地圖
溪之谷客戶分析結(jié)論
價值曲線的應(yīng)用案例
溪之谷定位思路

學習如何做一個精準
的項目定位，如何使用
項目定位的14 種方法
和工具

第五章
萬科如何制作
產(chǎn)品建議書

5.1把握客戶需求的3種方法
5.2明確競爭思路的2大關(guān)鍵
5.3產(chǎn)品建議書的2個核心
5.31客戶研究總結(jié)的3項內(nèi)容
5.32產(chǎn)品設(shè)計建議的3個要求

安托山客戶訪談與專業(yè)訪談案例
如何尋找市場典型項目的核心優(yōu)勢
安托山客戶研究總結(jié)案例
如何明確土地改善方向

學習如何做一個高標
準的產(chǎn)品建議書，如何
系統(tǒng)掌握產(chǎn)品建議的
13個方法和工具

第六章
萬科營銷戰(zhàn)術(shù)

6.1萬科營銷的銷售團隊管理辦法
6.2萬科的團隊協(xié)作戰(zhàn)術(shù)
6.3 操盤為王的萬科營銷思想
6.4營銷目標管控和節(jié)奏的鋪排
6.5如何讓戰(zhàn)略快速落地
6.6 在萬科的啟發(fā)下，我們的營銷走向何
方？

萬科對于合作方的管理方法
萬科對于自銷團隊管理方法
萬科客戶滿意度考核
萬科如何把每個營銷人培養(yǎng)成項目經(jīng)理
萬科操盤的10 大要領(lǐng)
萬科項目操盤案例
萬科營銷目標管控案例
萬營銷的案例創(chuàng)新和執(zhí)行的并存

如何管理合作方？
自銷團隊如何管理？
如何提升團隊戰(zhàn)斗力
操盤要注意什么？  
如何做好目標管理和
營銷節(jié)點鋪排

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
萬科設(shè)計管理
的3個階段

1.1第一階段：1998-2004，以好作品占領(lǐng)
市場先機
1.2 第二階段：2005-2011，順應(yīng)市場，做
對產(chǎn)品，效率優(yōu)先
1.3第三階段：2012至今，順應(yīng)市場、客戶
變化，回歸自住屬性

房地產(chǎn)的4個發(fā)展階段
萬科產(chǎn)品的變化與特征
集團、區(qū)域和一線的管控關(guān)系
房地產(chǎn)下半場產(chǎn)品的4大趨勢
萬科4大區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品如何管理

系統(tǒng)學習萬科設(shè)計3
大管理階段，洞察房地
產(chǎn)下半場的4 大趨勢

第二章
萬科設(shè)計管理
的9大階段

2.1萬科設(shè)計管理
2.11 項目管理的4種方法
2.12 萬科設(shè)計的2類管理12 種工具
2.13 萬科設(shè)計師的7種意識 1個標準
2.14 萬科設(shè)計管理的4大基本工具
2.15 項目全過程9大階段的設(shè)計管理：可 研
階段的2大主要工作，產(chǎn)品定位階段的3 個
重點問題，概念設(shè)計階段的2大目標，規(guī)劃
設(shè)計階段的4 個主要問題，深化設(shè)計階段的
4個關(guān)鍵詞，施工圖設(shè)計階段的4個重點事
項，現(xiàn)場施工階段的2個重點，銷售階段的
3項價值傳遞，入伙階段的3個重點工作

項目管理知識體系指南的9 大模塊
一頁紙的項目管理的12個步驟
ISO 9000，全面質(zhì)量管理  TQM，六西格
瑪法，通用項目管理方法
項目管理委員會的9個階段
萬科設(shè)計師的4組矛盾
項目設(shè)計管理流程的“4+3+3”
設(shè)計決策體系的“3+4”
項目設(shè)計計劃的3級協(xié)同機制和11個注
意事項
10階段結(jié)合案例的內(nèi)外部協(xié)同、工作方
法剖析

領(lǐng)會戰(zhàn)略導向的設(shè)計
管理的2類管理12種
工具
 
學習萬科項目設(shè)計管
理4個核心工具
 
學習萬科設(shè)計9個階
段的27個工具與方法

第三章
萬科設(shè)計系統(tǒng)
的3個專項模
塊

3.1 “技術(shù)管理”的6個要點
3.11施工圖設(shè)計指導書
3.12設(shè)計部門的各階段圖紙審控清單
3.13合同約定獎罰措施
3.14內(nèi)部聯(lián)合審圖
3.15外部精細化審圖
3.16制度保障

深圳萬科施工圖設(shè)計指導書
“5+5”的設(shè)計部門審圖清單
“5115”的內(nèi)部聯(lián)合審圖
外部精細化審圖10步法
對內(nèi)、對外部設(shè)計單位的管理制度案例
對外合同獎罰案例

深入學習萬科設(shè)計管
理的6個要點，掌握
“5+5”的設(shè)計部門審
圖清單，以及“5115”
的內(nèi)部聯(lián)合審圖

3.2 “產(chǎn)品適配”的5項原則
3.21 萬科產(chǎn)品的4點基本邏輯
3.22產(chǎn)品適配工作的5項原則
3.23萬科的產(chǎn)品包概覽
3.24產(chǎn)品適配體系建立3步法

“5個單體模塊+5個公共模塊+1個特別
模塊”的模塊化方法和案例
5類不同配置標準的產(chǎn)品包
“客戶及競品價值分析”的雅高曲線
萬科各類產(chǎn)品包的 19 個模塊的成本指標
和技術(shù)標準案例

學習萬科產(chǎn)品適配的5
項原則，19個模塊的
成本指標與技術(shù)標準

3.3 “產(chǎn)品標準化與創(chuàng)新”的3個階段
3.31 標準化的2個應(yīng)用原則：模塊化產(chǎn)品&
個性化選擇、產(chǎn)品決策前置的要求
3.32 產(chǎn)品標準化3個階段：從產(chǎn)品到客戶，
從客戶到產(chǎn)品，從功能與性能到客戶

階段一：萬科首置首改9種戶型、再改類
2種戶型、高端再改類3種戶型的標準化
階段二：“從客戶到產(chǎn)品”的3步法
萬科模塊化產(chǎn)品庫介紹
階段三：廣州沈陽一線公司的實踐案例、
成都公司幸福系產(chǎn)品的實踐，定型標準化
項目應(yīng)用7步法以及一線案例

學習萬科產(chǎn)品標準與
創(chuàng)新的3個階段，14
種戶型，定型標準化醒
目應(yīng)用7步法

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
資金財務(wù)系統(tǒng)
全貌

1.1 數(shù)字萬科：萬科增長秘訣
1.2 萬科資金財務(wù)的核心定位
1.3 萬科資金財務(wù)全貌

萬科業(yè)績倍增的秘訣
萬科資金財務(wù)的4次角色轉(zhuǎn)變
資金財務(wù)問題背后的系統(tǒng)思考

如何建立資金財務(wù)的戰(zhàn)
略地位

第二章
萬科資金財務(wù)
職能的3次變
革

2.1 第一次變革：1988-1995年，財務(wù)部
門的原始職能
2.2 第二次變革：1996-2003年，資金、
財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型
2.3 第三次變革：2004-2008年，融資、
管理的變革

萬科資金、財務(wù)系統(tǒng)3大核心職能
萬科資金財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)核
總部如何對一線進行政策指導與操作指導
如何開設(shè)新公司

總部和一線如何進行權(quán)
責劃分，如何進行資金財
務(wù)變革

第三章
萬科資金財務(wù)
5+1系統(tǒng)（資
金、運營、核算、
運中心、稅務(wù)、
法務(wù)、一線財
務(wù)）

3.1 資金管理系統(tǒng)
3.11 萬科的資金統(tǒng)籌
3.12 現(xiàn)金流控制的核心與對策
3.13 如何進行有效的資金考核

“現(xiàn)金為王”
現(xiàn)金為王的3 大指導原則
現(xiàn)金為王的核心方法與案例
現(xiàn)金為王的5 大重點與難點解析

如何做好“現(xiàn)金為王”
關(guān)鍵在于：
快字當先
流出有序
機制調(diào)節(jié)
 
如何做好“穩(wěn)健經(jīng)營”
關(guān)鍵在于：
控制負債
合理利潤
占用考核
 
如何做好“定位轉(zhuǎn)換”
關(guān)鍵在于：
丟掉算賬先生的帽子
當好創(chuàng)造價值的標兵
拋開眼前繁瑣的數(shù)字
做好公司整體的運營

3.2 運營管理系統(tǒng)
3.21 財務(wù)投資視角的運營管理系統(tǒng)詳解
3.22 運營管理的范圍
3.23 運營的考核制度設(shè)制

“穩(wěn)健經(jīng)營”
巧妙的負債率控制
項目獲取的指標控制
首創(chuàng)的金改制度

3.3 核算及EAS系統(tǒng)
3.31 核算規(guī)模與EAS的開發(fā)運用
3.32 系統(tǒng)提速的年度報告

“海量數(shù)據(jù)”
財務(wù)軟件系統(tǒng)的戰(zhàn)略合作與發(fā)展
便捷高效的統(tǒng)計與分析
年度財務(wù)報表的編制速度提升

3.4 財務(wù)云中心管理
3.41 財務(wù)云中心的設(shè)立
3.42 云中心的職責和范圍
3.43 云中心的未來

“能量聚集”
云中心開創(chuàng)的實際意義
云中心的運行與管理
運中心未來的發(fā)展思路

3.5 稅務(wù)與法務(wù)系統(tǒng)
3.51 稅務(wù)如何創(chuàng)造價值
3.52 法務(wù)如何控制風險

“風控增值”
規(guī)避重大風險的港灣
指導與服務(wù)的窗口

3.6 一線公司財務(wù)部門  
3.61 與區(qū)域集團關(guān)系
3.62 部門與崗位的職責
3.63 資金財務(wù)的重要角色

“定位轉(zhuǎn)換”
從部門架構(gòu)看定位
從崗位設(shè)置看作用
財務(wù)部門可以發(fā)揮的重要作用

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
萬科業(yè)務(wù)開發(fā)
流程全貌

1.1 萬科業(yè)務(wù)流程的客戶導向價值觀
1.2 萬科業(yè)務(wù)開發(fā)的2個主線
1.21按開發(fā)順序，分為5大階段
1.22按業(yè)務(wù)部門，分為6大專業(yè)
1.3每個階段的主要工作與成果

萬科客戶導向的某項目開發(fā)“拓展、策劃、
設(shè)計、營銷、交付“全過程案例
萬科項目快速開發(fā)的4個基礎(chǔ)工具：客戶
細分、城市地圖、7對眼睛、產(chǎn)品庫

深入了解萬科的客戶
導向開發(fā)流程要點
學習萬科快速開發(fā)的
四個基礎(chǔ)工具

 第二章
萬科項目開發(fā)
五大階段

2.1土地獲取階段：萬科新項目決策流程介紹
2.11 新項目決策的7對眼睛
2.12 決策的3 大原則及項目可研8步法
2.13決策的6 大工具運用

項目可研8步法、項目后評估制度
前置盡職調(diào)查、PIE模型、項目測算、可
研報告、項目評估關(guān)鍵指標、稅務(wù)籌劃方
案等

了解投資基本操作流
程和原則，以及風險控
制要點

2.2項目策劃及產(chǎn)品定位階段
2.21客戶線-產(chǎn)品定位的4個關(guān)鍵：判斷市場
環(huán)境、目標客戶可行性、初步產(chǎn)品定位、初
步銷售計劃
2.22 產(chǎn)品線-產(chǎn)品建議的 3 項內(nèi)容：競品調(diào)
研、設(shè)計強排、概念設(shè)計
2.23 運營線-項目計劃的 5 大措施：項目發(fā)
展戰(zhàn)略、項目經(jīng)營計劃、項目前期工作清單、
項目運營圖、項目風險管理計劃

項目發(fā)展戰(zhàn)略及三位一體的經(jīng)營計劃
客戶訪談及產(chǎn)品測試案例
客戶定位及描述案例
客戶產(chǎn)品價值排序樹案例
設(shè)計強排的典型方案
項目成本指導書
項目利潤測算表
示范區(qū)選址和定位要點
項目產(chǎn)品建議書
項目風險管理計劃

學習項目策劃的 3 線
協(xié)同機制和 10 種工具
的應(yīng)用

2.3設(shè)計施工階段
2.31產(chǎn)品交互實現(xiàn)的1大核心：針對產(chǎn)品的
設(shè)計方案進行驗證與調(diào)整
2.32項目施工的4大里程碑：確定總包單位、
獲得施工許可證、項目封頂、竣工驗收

產(chǎn)品目錄
項目深化產(chǎn)品建議書
設(shè)計與工程交互的8個要點以及案例
工程管理策劃書案例
工程后評估7 個方面以及案例

學習產(chǎn)品交互實現(xiàn)的
核心難點和項目施工
的4大里程碑

2.4銷售實現(xiàn)階段
2.4.1確定詳細銷售目標及計劃
2.4.2確定客戶獲取及轉(zhuǎn)化的9種方式
2.4.3識別客戶和產(chǎn)品核心利益點
2.4.4確定廣告策略的5大原則
2.4.5客戶銷售體驗的4S體系

銷售計劃案例分析
客戶積蓄方案案例
客戶視角的產(chǎn)品價值“10+3”展示工具
確定廣告策略5大原則以及實例
客戶360度體驗認知項目價值工具—4S
體系

學習銷售實現(xiàn)階段的5
大任務(wù)，客戶獲取及轉(zhuǎn)
化的9種方式

2.5交付階段
2.51交付階段的4大步驟：風險排查→客戶
驗房→恭迎喬遷→滿意度回訪
2.52客戶服務(wù)的6+2步法

交付階段4個工具應(yīng)用案例：交付風險排
查表、驗房小貼士、入住指引、驗房手冊

學習萬科產(chǎn)品交付的4
個步驟和4種工具
學習萬科客服的6+2
步法

 模塊

 授課內(nèi)容

 主要案例

 核心收益

第一章
萬科成本系統(tǒng)
全貌

1.1 萬科成本管理職能的劃分及演變
1.2  萬科成本管理系統(tǒng)的“234”原則

8大類成本全方位、全開發(fā)過程
萬科成本管理的制度、工具、流程
萬科成本的4 個要求

學習萬科成本管理的
演變以及“234”原則

第二章
萬科項目成本
管理的3大階
段4大要點

2.1  目標成本形成階段
2.11目標成本管理的2個原則
2.12 目標成本形成的鐵三角機制
2.13項目設(shè)計成本對標的7 大指標  
2.14 目標成本修訂的4個條件

從“7對眼睛”案例解讀鐵三角協(xié)同機制
設(shè)計成本對標7個指標定義、標準、流程
項目設(shè)計成本對標控制表
地下車庫成本管理的10個主要錯誤做法
和控制方法、4個步驟、5個優(yōu)化要點
高層建筑標準層含鋼量4大類8要素影響
要素和3種分析方法
地下室含鋼量4大類8要素影響要素
目標成本修訂案例

學習目標成本形成過
程的多部門協(xié)同機制
 
掌握設(shè)計成本對標的4
大思路和13個方法

2.2  目標成本執(zhí)行階段
2.21動態(tài)成本管理的“451”原則
2.22無效成本控制的5個原則和9項方法

動態(tài)成本的4 個構(gòu)成的管理要點和案例
動態(tài)成本的5 個管理動作
動態(tài)成本的1 個管理工具
無效成本的9 項方法應(yīng)用案例

學習動態(tài)成本管理和
無效成本優(yōu)化的19個
方法

2.3  結(jié)算成本分析階段
2.31 結(jié)算成本管理5步法
2.32成本管理審計的7個步驟

項目結(jié)算成本分析報告
成本管理審計7個步驟、工具和案例

學習成本管理審計的5
步法與7大步驟

 第三章
萬科采購系統(tǒng)
全貌

3.1萬科采購管理職能的劃分及演變
3.2 萬科采購管理系統(tǒng)的5 項管理原則

5項管理原則以及案例
采購管理概要流程4步法、3類子流程
戰(zhàn)略采購流程的4種子類、7步驟

學習萬科采購管理的5
項管理原則

第四章
萬科采購管理
的兩個方面

4.1 采購流程要點
4.11 采購策劃的3個重點
4.12 采購過程中的8個標準動作、4個協(xié)同
部門和4定分離案例
4.13 標準招標文件的12項關(guān)鍵內(nèi)容
4.13 技術(shù)標評審的4步法
4.14 評標的2 類方法
4.15 商務(wù)談判的5個步驟

萬科年度、季度、月度、周度采購計劃
從萬科示范區(qū)采購計劃看設(shè)計、成本、采
購、項目部的協(xié)同
萬科新城市供方資源調(diào)研案例
采購過程的4 定分離案例
總包采購經(jīng)驗分享：7項招標過程經(jīng)驗、
4項評標經(jīng)驗、后續(xù)執(zhí)行的12項風險
萬科的總包費率合同和工程量清單合同
總包、分包、櫥柜、機電、其他材料技術(shù)
標評審報告案例

學習萬科采購的3大
重點，8大標準動作，
4個協(xié)同部門
 
學習萬科招標的12項
關(guān)鍵內(nèi)容，評審4步法
和評標2大方法

4.2 供應(yīng)商管理的選育用留機制
4.21 供應(yīng)商管理流程的4大步11小步閉環(huán)
管理機制
4.22 供應(yīng)商的3類評估：資格評審、履約評
估、保修評估

供應(yīng)商管理流程的14個管理表單樣例
3層次的供應(yīng)商評估參考模型—3個維
度、20個指標
3類供應(yīng)商評估問卷樣例
供應(yīng)商激勵的7種方法

學習萬科供應(yīng)鏈管理
的4大步11小步閉環(huán)
管理機制