經過長期柔性供應鏈的積累，韓都衣舍每年開發(fā)3萬款產品，超過Zara歷史開發(fā)記錄每年22000款的數量，已經是全球第一。而這一切，靠的是3人小組模式（對的，Uber的打法，也是神奇的每個城市3人小組）。
這家起家于淘寶的網貨品牌，當年只有20萬銷售額，如今每年近20億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對了什么？

韓都衣舍的創(chuàng)始人/CEO趙迎光表示，互聯網的下一個時代趨勢是：“品牌人格化，公司媒體化”。自我裂變、不斷進化的小組制是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)成功的秘笈。

(韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光）

有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。
這是韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光最為欣賞的一段話。他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

小組制是公司的發(fā)動機，老板擁有的權利小組全有。

這就是韓都的模式，在一個傳統(tǒng)服裝公司組織架構有總經理，有經營總監(jiān)，有行政管理，有項目總監(jiān)，有企劃總監(jiān)，有設計總監(jiān)，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式是“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。
這個小組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平臺圍繞這個小組去服務。
3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統(tǒng)商業(yè)叫導購，還有一個貨品專員，就是采購的角色，負責供應鏈的組織。

三個人是怎么玩的？

首先是定任務，一般會根據去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。比如，某個小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者沖刺200萬。
定下來這個目標后，財務就會在這個小組的名下打入100萬資金，這個小組就可以運轉了。小組的責任是什么？公司給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。
小組的權利是什么？
第一是選什么款式。
第二是多少個顏色，多少個尺碼。
第三賣多少錢。
第四是參加什么活動什么促銷。
第五是打折節(jié)奏和程度。
這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業(yè)老板的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。
一個小組研發(fā)、銷售、采購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區(qū)別。

怎樣考核這樣的小組？

公司對小組的考核和獎金的分配都是根據“業(yè)績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標，業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉率。
在韓都衣舍每天早上10點公布前一日所有小組的業(yè)績排名。優(yōu)秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。
一個優(yōu)秀的小組，干了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時候就會想分得更多錢，于是產生“分家”的愿望，想要自己出去帶個小組，自己當設計師當小組長，擁有分配獎金的權利。
此外，銷售排名在后面那幾個小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業(yè)績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎金。
這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了。
第一，排名靠前的小組要分裂；
第二，排名靠后的小組也要分裂；
第三，公司旗下的韓都大學還在不斷的培養(yǎng)新人，有新員工加入及時補充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。
小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團隊。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

扶持有品牌夢想和能力的人

在韓都衣舍有三個政策來支持小組分裂出來創(chuàng)立新品牌。第一個，小組成員會成為這個新品牌的創(chuàng)始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標會降低。
現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰(zhàn)略方向就是通過自我孵化和投資并購兩種方式布局細分定位的品牌，以體系復制到各個品牌。

韓都現在這些品牌怎樣誕生？

在韓都每年都會有專項資金扶持創(chuàng)建新品牌。
比如說今年拿出1個億來，支持新品牌誕生，公司有20個品牌額度，如果有優(yōu)秀的小組長想要創(chuàng)立自己的品牌，那就可以來申請額度了。
小組長們只需把他的計劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規(guī)劃組，批準后這個品牌就可以成立了。

品牌的迅速擴張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來講，員工要出來創(chuàng)業(yè)，公司就給你扶持，并且會保證創(chuàng)業(yè)者一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰(zhàn)，但是一打下來，就是一片天地。

韓都衣舍能快速擴張到今天的規(guī)模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產品小組制和新品牌創(chuàng)建機制。

韓都現在這些品牌怎樣誕生？首先，我算是一個互聯網的老兵。我和計算機、互聯網打交道的時間非常長，從1987年開始學計算機，從初一開始業(yè)余時間都泡在機房，一直到大學畢業(yè)。2001年開店，最早是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創(chuàng)立韓都衣舍，整個歷程非常長。從2008年創(chuàng)立，到2014年實現銷售15億元人民幣，韓都衣舍取得了驚人的發(fā)展。

互聯網不是渠道，是革命

我跟很多做電商的同行在一起交流的時候，我總愿意說：“互聯網不是多了一個渠道，互聯網真的是一場革命。”當然，不光是服裝行業(yè)，整個商業(yè)生態(tài)都是如此。我也不是天生做服裝的，在做韓都衣舍之前也沒有做服裝的經驗，包括我的幾個合伙人也沒有這方面的經驗，是幾個外行人來做了韓都現在這個平臺。
如果你僅僅是把互聯網當作一個渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對于我來講，我有時會說自己是一個拜互聯網教徒。在我的眼里，韓都從來沒有考慮過線下。雖然大多數人會說，“線上品牌線下化”應該是一個趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。我說誰去考慮線下誰去考慮，韓都衣舍作為一個天生的互聯網品牌，我們只考慮如何在線上做得更好，因為在我的眼里這是一場革命，既然是革命就要顛覆太多的東西，盡管現在顛覆得很爛。

做互聯網品牌要問三個問題

我跟很多同行交流的時候，我會先問三個問題：
首先，你現在選擇這個行業(yè)和這個方向，在傳統(tǒng)領域里，哪家做得最好？
其次，你想怎樣利用互聯網的特點去對它產生競爭力？
第三個問題，因為在未來多少年之后，你們會在網上以什么方式對決？
我的觀點是把互聯網作為一個最后對決的戰(zhàn)場，而不是大家在線上線下共融，共融這個事情，韓都從開始到現在都不考慮。我從2007年8、9月開始啟動韓都衣舍這個項目時就一直討論上面這個問題：“如果我們認為互聯網算是一場革命，我們決定做服裝，我們選定的競爭對手應該是誰？”
最后，我們內部選了ZARA和H&M作為我們的競爭對手。為什么沒有選優(yōu)衣庫？我們幾個人是在濟南創(chuàng)業(yè)的，都不是服裝行業(yè)的人士，我們對于服裝的面料沒有專業(yè)研究；濟南也不是服裝產業(yè)集群的地方。這些因素讓我們更傾向跟ZARA和H&M競爭，因為ZARA和H&M跟優(yōu)衣庫有非常明顯的區(qū)別，前者主要的競爭力在于款式的更新速度，而非對面料的研究。因此，我們選定了ZARA和H&M作為我們的假想敵，將來我們會在網上對決。ZARA已經在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做互聯網銷售。
我認為當前線下很多消費品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它應該考慮的是如何在有限的時間內，盡快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉型。這個轉型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不成功的就會死掉；有些切換成功，就會成為以互聯網為主的、在下一個時代生存的企業(yè)。

我們在2008年創(chuàng)立的時候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級品牌，韓都憑什么能夠在未來某一天跟它們在網上決戰(zhàn)的時候，至少不會落下風？
H&M、ZARA、優(yōu)衣庫這些品牌的特點是什么？款式多、更新快、性價比高，這是它們在線下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特點是款式多、更新快、性價比高，那么韓都衣舍在這個點上怎么與之對決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度和更高的性價比？這是我們研究的出發(fā)點。

找到關鍵點，在點上盡量做

韓都衣舍的團隊，從40人一直發(fā)展到2600人，整個過程中，我們所有的精力都放在一件事上：如何讓我們的款式更多、更新、更快，性價比更高。因此，從成立之日起，內部就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增加人，所有增加的人，以增加產品研發(fā)團隊為主，最終增加產品。
我們每年都會有盈利，韓都衣舍從開始創(chuàng)立就是盈利的。我們大概能賺多少錢？這可以算出來，因為服裝行業(yè)平均的利潤率是在10%到15%之間。然后我們思考：今年做到這樣的銷售額，我們會賺到錢嗎？賺到錢之后能養(yǎng)多少人？我們先用賺到的錢把人招進來，招進來的人就是做產品小組。
2010年的時候，韓都衣舍一年能做到8700萬元，其實在淘寶上已經算很牛的了，那一年我們獲得了“全國十大網貨品牌”的榮譽。
做到十大網貨品牌之后，IDG和我們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給我們投了1000萬美元。
2011年是電商非常火的一年，在上半年就非常火，當時很多品牌都拿到了融資。拿到資金以后，有的很快就離開了淘寶，自己去建獨立的B2C官網。有的去做了實體店，他們認為互聯網將來的發(fā)展空間是有限的，必須要線上線下相結合，兩條腿走路，拿到融資就去做線下店。還有就是拼命打廣告，在分眾、電視上拼命打廣告，希望在短時間內拼命打線下的廣告，要讓線下的人也知道。
凡是拼命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的原因基本上就是這些。

韓都衣舍沒有去這么做。我們拿了1000萬美元后就干了一件事，就是加人。

我們從2011年3月錢到賬，就從400人增加到1100人。一下子增長近三倍，增加了700人，大量招學服裝設計專業(yè)的學生。我們招成熟人才招不到，只能招很初級的畢業(yè)生，這批人到了公司以后，全是做產品研發(fā)的。
2012年為什么沒有加人？2011年我們從400人加到1100人之后，下半年互聯網就到了寒冬，大量的人打廣告做實體店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的時候，我們的投資人跟我們說，所有的電商都說投資是為未來買單，韓都衣舍招了這么多人，不加人的話，盈利會高很多，難道這是真的嗎？
我說你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。于是，2012年我們就給投資人跑了一年。一年之后，我在沒增加人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時，凈利潤率增加15%，是稅后凈利潤。
這種數據出來之后，投資人說沒意見了，這樣，2013年之后投資人就放手不管了，于是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增加到2100人，但是銷售額的增長一直很健康，所有的數據都很健康。
2014年為什么是2600人，沒有和銷售額保持同比增長？因為我們的辦公室實在坐不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那么快，2014年年底最多到2800人，銷售額做到15億元沒有什么壓力。

做到今天，雖然韓都的絕對體量仍然比不上傳統(tǒng)線下巨頭，但是在款式開發(fā)數量，返單比例和速度，當季售罄率，庫存周轉率等關鍵的核心指標上，韓都衣舍已經完全不遜色于它們。

我們在保證盈利的前提下，款式開發(fā)能力已經是全世界第一。中國女裝業(yè)內產品開發(fā)能力最強的是美特斯邦威，美邦最高的時候，一年大概開發(fā)8000款左右產品。在世界上，ZARA全球總的開發(fā)款數是18000款左右。我們的女裝每年開發(fā)款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發(fā)超過30000款，而且這個數字每年都在高速增加。
款式多、更新快、性價比高這個問題，是韓都的短板。韓都衣舍是一個從無到有的公司，是在一個在沙漠里面長出來的公司。我跟茵曼的老總關系不錯，在跟茵曼老總聊天的時候，我說茵曼在廣州，那里的服裝產業(yè)有比較肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里長出來的樹，但韓都衣舍是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必須扎得更深。
這就是整個韓都衣舍發(fā)展的脈絡。脈絡里面可以找到幾個點：
第一，要在線下選擇一個競爭對手作為一個目標。互聯網品牌也好，互聯網公司也好，它將來會有非常大的潛力，用互聯網的特征去同線下品牌競爭。
第二，找到這些點之后，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。韓都衣舍就是這么一路走來的。
在線下選擇一個競爭對手作為一個目標，用互聯網的特征去同線下品牌競爭，找到關鍵點。找到這些點之后，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。

從做品牌到做平臺

今天韓都衣舍做的已經不是一個服裝品牌了，它實際上是做了一個平臺。
韓都的投資人當時投資的時候很糾結，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎么看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候考慮，如果你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎么看都跟時尚發(fā)生不了關系，但我說我做的是平臺，投資人可以理解了。
在整個投資的過程中，有幾個重要的時間節(jié)點。2010年韓都是十大網貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規(guī)模已經不小了。IDG投資的時候，說不管做得好不好，已經做到這樣的規(guī)模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺銷量最大的，不管天貓還是唯品會，韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。
和整個公司的“單品全程運營體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。這是因為互聯網存在著這種可能性，并且是因為在中國，如果不是在中國，這種可能性也會小很多。

還有就是公司的使命：成就有夢想的團隊。韓都不僅是一個時尚品牌公司，還是一個平臺公司。

為什么可以做到這點？因為以產品小組制為核心的“單品全程運營體系”可以支撐韓都做這樣一個平臺商業(yè)模式。具體怎么做呢？其實，無非就是自己孵化，再加上收購和控股。在各個細分定位上，把模式復制到各個品牌上去，給它提供供應鏈、倉儲、客服等方面的支持。從品牌風格上，基本上就是韓國、歐美和東方等這幾個風格。這些風格的品牌能夠存在，非常關鍵的一點就是韓都是一個互聯網的時尚品牌孵化平臺。韓都會堅定地做互聯網，即使線下有機會我們也不會做，我們只單純做互聯網。
韓都衣舍已經出了的產品品牌有14個，已經之項并開始籌備的新品牌是4個，總共品牌是18個。18個品牌的推出是這樣的一個過程：
在2008-2012年做了第一個品牌：HSTYLE。這個品牌的作用就是把“單品全程運營體系”建立好。把這個體系打造好，中間不斷去試錯，不斷去調整。2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元，驗證了這個體系是有可行性的。那么進一步想，如果做2個、3個品牌的時候，這個模式會不會成功？
2012年4月的時候，韓都推出了第2個品牌，男裝品牌AMH，其實AMH的注冊商標時間是2007年10月。我跟大家講，如果你把互聯網看成是一場革命的話，你會知道這里面有巨大的機會，在做之前你挑戰(zhàn)的對象要盡可能選一個大的。
在2008年3月正式做韓都之前，我們幾個合伙人私下聊的時候說，如果將來我們有機會挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或者在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就一定是多品牌的，不可能就一個品牌。所以我們在做韓都衣舍之前就先注冊了20幾個商標。如果有一天韓都能發(fā)展到多品牌的時候，就可以直接用這些商標，而不用再等受理通知書，等半年、一年這么長時間。“我們當時就注冊了20幾個，包括Soneed、米妮·哈魯，都是在那時候注冊的，只是我們沒有想到用到的時機來得那么快。2012年我們啟動了第一個子品牌，我們把HSTYLE模式復制給它，看看管用不管用。”
AMH在2012年成立之后，當年就做了4000多萬元，2013年做到1.8億元，2014年大概會做到2.8億元，接近3億元。AMH用“單品全程運營體系”這種模式只做了兩年時間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說明這種模式是可以復制的。
2012年5月韓都收購了一個品牌——“素縷”。這個品牌從2007年開始到2012年，5年的時間達到年銷售額200多萬元。韓都想把這個體系復制給它，但是一開始韓都內部有爭論。因為AMH是快時尚男裝品牌，和HSTYLE運作方式一致，素縷是設計師女裝品牌，所以當時就有爭論：是不是這個模式只適合做快時尚？設計師品牌適合不適合？最后韓都衣舍還是決定把這個體系復制給它，2013年素縷銷售額就達到了五六千萬元，2014年會創(chuàng)造1億元的規(guī)模。由此看來，這個模式確實是可行的。

韓都從當年起步的時候，掙到的所有的錢都用來養(yǎng)產品小組，用來培養(yǎng)設計師團隊。按照15%的利潤率來算，比如說韓都衣舍一年做到10億元，大概有接近1.5億元的利潤。做一個新的子品牌，15個人標準配額，第一年虧500萬元~1000萬元，第二年打平，第三年盈利，這是三年計劃。所以說1.5億元的利潤，除以最多1000萬，可以有15個名額，就是說我一年最多可以做15個品牌。
如果將來有機會挑戰(zhàn)一下世界巨頭，或在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就一定是多品牌的，不可能單品牌。
我在公開的場合講過，韓都的目標是到2020年用50個品牌做到100億元。其實我本來想說的數量比這個多，但公關的同事找我了，說趙總你不要太高調，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現在還沒到，可以先少說一點，以后你可以再上調嘛。實際上，韓都內部整個品牌預算比這個還要多。
在很多人的理解中，做50個品牌已經很瘋狂了，已經不正常了。我去北京阿里巴巴開會的時候，有一個媒體總監(jiān)跟我提問說：“趙總，有幾個問題，第一個，你現在的子品牌今年大概會死幾個？第二個，你覺得這幾年下來，去掉死的，到最后能剩下幾個？最后能活下來幾個？”這幾個問題提得很尖銳。
但既然是做了，就不希望它死。我會后專門跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個，大部分應該活得還是挺好的。
2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣舍的股東，為什么要做這個事情？韓都的目的并不是追星。2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。韓都有這么多的品牌，現在雖然很小，但可以想象，將來有一天，每個品牌如果都做到1億元以上，那就有機會選一個明星做你的品牌的代言人。雖然有些子品牌的銷售額還是500萬元~1000萬元，但是將來有一天你希望明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團隊都努力做，展開追星之旅。
素縷的創(chuàng)始人說希望有一天可以請王菲來做代言人，團隊朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服裝做到匹配王菲？至于能不能請到是另外一個問題，最起碼惦記著她。
韓都和“Star VC”合作，很多人問為什么？韓都將來會有非常多的新的互聯網的品牌，又都做時尚，需要有符合它的氣質的明星一起來互聯網做這個品牌。雖然現在還沒有做，但可以建立一種關系。慢慢地增加了解之后，將來找這個代言人的時候，是不是更方便一些？更準確一些？

活動預告：

5月10日-走進韓都衣舍

從20萬到20億
解密韓都衣舍運營的“商業(yè)密碼”

韓都衣舍集團經過10年的快速發(fā)展，從一個淘寶電商發(fā)展成中國互聯網快時尚標桿品牌。韓都衣舍以商業(yè)智能為依托，以大數據為驅動，成就了一批一流的互聯網品牌，現已打造成為互聯網品牌生態(tài)運營集團。

這一路走來的成長軌跡背后有什么樣的故事?韓都衣舍的成功基因能給大家怎樣的借鑒意義?

活動內容

2016年5月10日，我們一起將深入位于濟南的韓都衣舍電商集團總部，與韓都衣舍創(chuàng)始人面對面探討——從20萬到20億，韓都衣舍運營的“商業(yè)密碼”。（嘉賓以現場宣布為準）

韓都衣舍集團董事長兼CEO 趙迎光

韓都衣舍聯合創(chuàng)始人 胡近東

參觀韓都衣舍核心辦公領域，聆聽在職高管解讀韓都衣舍單品全程運營體系“小組制”與柔性供應鏈系統(tǒng)，在互動中解讀韓都衣舍運營的“商業(yè)密碼”。

分享高管介紹

分享主題：《韓都衣舍單品全程運營體系》
分享嘉賓：韓都衣舍副總經理、智匯藍海互聯網品牌孵化基地總經理 賈鵬

賈鵬，花名不凋木。曾任韓國三星EVERLAND 中國辦事處負責人。2011年，加入韓都衣舍，先后任集團韓國業(yè)務負責人、副總經理兼總經辦主任、智匯藍海互聯網品牌孵化基地CEO等職務，對“互聯網+”背景下的組織變革與小組制創(chuàng)新力、創(chuàng)造力的深層挖掘，懷有深刻體會。

分享主題：《韓都衣舍的柔性供應鏈體系》
分享嘉賓：韓都衣舍生產中心總監(jiān) 王廣頌

王廣頌，花名山地瓜。于2014年加入韓都衣舍，成為韓都質造——柔性供應鏈操盤手。在他的構建下，傳統(tǒng)服裝加工產業(yè)積極擁抱互聯網，逐步實現協同、升級、共享，成功塑造了款多、量少、快速追單的互聯網服裝品牌柔性供應鏈體系，為韓都質造奠定了基礎。

參與方式

報名電話：010-56226997 18612932723
聯系人：高德
招募人數：30人
活動時間：5月10日（周二）
活動地點：韓都衣舍電商集團總部